供应链变革助力通路转型 –某消费品企业管理变革之路
N 公司成立于 1996 年，以矿泉水起家，由于矿泉水对水源地有严格要求，而水源地又有资 源限制和地理位置的特殊性，从检测到投资建厂，评估周期要 2-3 年，建厂周期要 1-2 年。 因此，N 公司远期规划的意识和能力强于一般的饮品制造商。
2009 年 N 公司管理层即开始布局未来100 亿、200 亿、甚至 500 亿的企业发展蓝图：未来的市场规模应该用哪类产品去支撑，未来的渠道模和终端模式应该如何支撑这些产品，未来的供应链又如何支撑产品和渠道发展，包括产能布局，仓储布局，供应链管理模式等等。
遭遇高速发展后的管理瓶颈
经过 10 年的高速发展，N公司不断拓宽和精耕渠道，和很多核心企业一样也强调压货，抢占经销商仓库和资金，并开拓包括餐饮、酒店、电商等新型渠道。但随着规模日益扩张，N公司也感受到来自运营端的成本压力以及其对营销端支持能力的限制。比如，物流成本高居不下。N 公司因其本身的规模和产品的特殊性，如单位价值物流费用占比很高。生产成本也因为淡旺季和频繁的切换难以控制。还存在交付问题和大量可以避免的调拨成本，同时渠道库存结构问题也影响了产品新鲜度，带来大量的临期产品处理费用。更加难能可贵的是，N 公司意识运营成本不仅仅显性成本，还包括大量的隐性成本。
如何实现整体供应链运营成本的优化，而非部门成本优化或者显性成本优化？N公司管理层前瞻性地看到后端运营的神经中枢—供应链计划能力的提升，包括供应链网络规划，需求计划，生产原料计划，高级排产和补货计划优化等。因此，在管理层的亲自推动下开始逐步引入了供应链集成管理体系。N 公司特别意识到了低预测准确性是这些问题的最大贡献者，提升预测准确性成为 N 公司最迫切直接的愿望之一。2009 年 N 公司开始其漫长的变革之路。
变革第一阶段：希望借助IT走出管理困境
1. 供应端变革：引入网络规划和供应链计划系统，重新定位预测管理职能
当 N 公司感觉到需要进行管理优化时，首先想到的是引入 IT 工具—供应链计划类系统。这里要提一下，N公司在信息化管理方面一直走在同行的前列，有着非常开放的现代化管理理念。因此，2009 年生产管理部门和物流部门开始寻找合适的供应链计划管理工具。2010 年首先引入当时还少人问津的供应网络规划工具 LLAMASOFT 进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化 (2010 年仅启用了发货路径优化)。2011年又引入民企极少关注的供应链计划系统 JDA 实 现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。在使用了网络规划工具和计划系统后，N 公司的 DC 从 20 多个减少到 5个，也结束了办事处提报 1+3月 销售预测的历史，改由生管部按历史数据做统计预测、办事处进行调整，使用调整之后的12个月的共识预测驱动供应链计划 (供应链决定最终预测)。
很多企业会认为供应链远离市场和客户，为何它要来主导预测? 其实消费品预测不是跑市场跑出来的，而是分析出来的。而熟悉前端市场的业务人员所获得 的经验更多是感性和碎片化的，如铺货率、促销计划执行率、竞品情况等等。这些因素不是预测的主导因素，而是影响因素，所以，销售更加适合成为预测的支持者，并且他们的天职不是做预测、做计划，而是攻城略地、抢占市场，他们更多激情而非理性。
2. 营销端变革：推行经销商库存和订单管理系统，管理从渠道走向终端，倡导良性压货
同时，营销端开始重视终端拉动和渠道库存的控制。由于 N公司本身的规模和品牌力的限制，对渠道的控制力相比起竞争对手较弱，但这一弱势在 N公司也被转换成优势。既然不能控制渠道，那就抢占终端吧。N公司将其主要资源投入到了一线终端，这一措施使得 N 公司在后来的经济衰退期间也收益无穷，仍能保持一定增长。
而对于渠道，N 公司也做出了调整，不再寻求掌控多级销售渠道，而是重点管控好直接交易的经销商，并且这种管控也不再是简单的压货，占用资金。N 公司希望和经销商建立良性共赢关系。为此，N 公司将业代 KPI 从 100%考核进货 Sell In，改为 100%考核出货 Sellout，而大区经理则出货 Sell In 和 进货 Sell out 各占比例。2010 年 N 公司也同步推动经销商管理系统，包括上单管理，对于规模和品牌力偏弱的 N 公司，其经销商系统的推行完全依赖返点奖励等激励政策和总部坚持不懈的努力，经过 6 年的艰苦奋斗，在 2016 年渠道库存准确性达到 95%(SKU 级别)， 同时还可以监控到保质期层别。N 公司为了帮助经销商管控好产品的健康度，将效期管控指标压给了业务人员。这里特别要提到，在激励政策引导下，经销商的上单完全是经销商自己的职责，而 N 公司更多通过终端的拉动和激励政策来引导经销商的上单行为，而非通过业代上单进行强制管控。
这里我们还要再说明一点，订单管理目前已经从营销端转入供应链，甚至在很多供应链管理较强的公司，渠道库存的控制也是供应链的管理职责之一。
变革第二阶段
系统领先流程，变革推行遇到阻力：
1. 职能缺位，流程不顺，系统绕行，效果削弱
尽管关键的模块(需求计划，补货计划，主生产计划等)都实施上线，但之后运行的磕磕碰碰。由于缺乏业务咨询的支持，功能导向的系统实施历程相当漫长，2011 年开始调研，2012 年 6 月项目正式启动，2013 年 1 月上线运行，但一年后部分模块停止使用，经过一年的经验总结，在双方的努力下，2014 年 11 月再次重新启动。其中的波折可以总结如下:
1) 系统培训时几乎全英文，培训吸收效果打折很多，很多用户没深入理解逻辑复杂供应链计划系统的设计理念，随之的配合度也打了折扣。
2) 公司内部没有先进行流程梳理和优化，包括相关职能和KPI的调整，比如根本没有全职的需求计划经理，而直接用软件驱动计划流程改善，一些原本需在流程层面先解决的问题丢给了系统，系统顾问也没能力优先推动流程变革（流程变革也不在项目范围内），勉强将原有作业流程复制到系统中，削弱了系统应用效果，并产生了流程与系统冲突。
3) 为了更好的学习到系统的精髓，当时的CIO建议系统供应商之间培训公司内部顾问，公司内部顾问负责开发、测试、实施和上线支持。这是一个很好的提升内部顾问水平的机会，只是打折的培训效果加上年轻的开发团队，反而给整个开发、测试、上线支持增加了很多工作量，也影响了用户对系统的实施信心。
2. 供应链管理职能的变革探索
这里还要特别说明，在推行供应链计划管理系统时，公司即没有全职专业的需求计划经理， 更没有集成的供应链管理职能，生产部管理供应计划，销售负责预测，补货自下而上业务员要货。 系统的规范化业务逻辑与现实流程产生了剧烈的冲突。公司也一直尝试找到合适的角色来推动这个项目的实施，也借此开始了反反复复的供应链管理职能的变革探索。
1）第一次选择：CIO
首先管理层认为这是一个 IT 系统项目，同时考虑到 IT 部门接触面广(各种系统厂商)，相比业务视角更开阔，2013 年公司决定供应链计划流程优化项目从生产营运中心总经理换成 CIO 领导。但 CIO 同时还负责了很多其他的 IT 项目，投入此项目的精力有限，而供应链计 划流程优化项目又涉及很多的业务逻辑细节，CIO 更多系统导向，没有能力深度理解和梳理业务流程。
2）第二次选择：物流部总监
在发现效果不佳后，公司管理层基于节约物流成本是公司的首要任务为导向，2014 年将此 项目的领导换成物流部总监。结果发现物流总监忙于日常琐碎的，具象的执行类工作，没有时间或能力领导整个以抽象思维和逻辑思考为主的计划规划类项目，专业知识的缺乏使其对项目的热情，参与力度和引导力度都不够。
3）第三次选择：成立全新的供应链市场统筹部——集成的供应链管理职能诞生了！
最后大家又发现物流毕竟只是供应链的一个执行环节，为了形成更系统化的整合视角，数月之后公司终于决定成立全新的供应链市场统筹部，该部门职能包括原来在销售部门的需求计 划职能，原来在生管部门的供应计划职能，原来在物流部门的补货计划职能，整合了原来散 落在各职能部门中的所有计划职能。为了强化其对前端的整合要求，该职能还特地强调“市场”两字，主要希望该职能不仅仅是供应链计划能力的整合，同时要关注前后端的协同。这种职能架构即整合了所有的计划职能，同时也将计划职能与执行职能分离，让供应链市场统筹部总监更加专注整体而前瞻性的规划而不是事后的响应调整。此阶段，公司在营销方面也同步倡导终端拉动，渠道拓宽以及良性压货等，考核指标也如前所述做了相应的导向性调整。
变革第三阶段：供应链渗透前端，支持通路，实现订单和库存管控模式变革
为了让销售和经销商更专注于销售、市场和终端拉动，供应链需要承担更多职责和压力，供应链市场统筹部总监继续领衔推动了供应链计划流程优化第三期：
1）总部供应链市场统筹部门继续负责全国的产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划的持续优化改善。
2）将全国订单供需平衡的评估也纳入供应链市场统筹部（原来是DC和经销商自下而上看库存上单）。现在将 DC 的上单改为自上而下系统主动推动补货建议，物流部门可以修改补货建议。同时为了获取真实的订单需求，要求经销商不看库存上单(盲上单制)。DC 上单模式的改变实现了货物配送的全局优化，提升了铺货效率和均衡性。经销商盲上单避免了供应导向下的抢货，囤货等博弈行为。 N 公司也为此放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。
3）同时还在二期的基础上，扩展了 LLAMASOFT 和 JDA 的功能，并实现两个软件数据的自动对接。每月做一次物流路径优化， 每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理模式，改为了动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。
未来，变革仍在持续进行中
值得钦佩的是，N 公司管理层在推行变革受阻之后，没有简单怪罪系统而放弃，而是总结经验教训，甚至推倒重来。当方向是正确时，变革成败取决于管理层的毅力。当 N公司从曲折中走来并收获了巨大的回报后，他们的变革之心没有停止，下一步的计划是进一步解放销售，解放经销商，并全面掌控渠道。助力这一目标实现的是后端的供应链。他们不仅为 DC 进行自上而下的订单推动建议，同样对经销商也提供上单建议，主动承担库存管控压力，将销售和经销商从预测，订单和库存管理压力中释放出来。
1）供应链软性竞争力的提升
我们从这一变革历程中可以看到，N 公司的供应链变革不是在执行层面，也不是单个部门优化，比如生产精益，物流自动化或者采购降本之类，而是关注整合能力的提升和总成本的最优，这个整合者就是供应链计划，没有整合的供应链你一样可以活下去，但有了它你可以活得更好、更轻松。这种供应链软性竞争力的提升是很多企业还尚未意识到的领域，当经济下 行期到来后，这种能力愈发显现出它的优势。如果你没有 N 公司的主动变革决心，你可以利用经济下行压力而被动变革。
2）供应链变革对通路转型的支持
所有的公司都一样首先关心自己的市场和渠道，收入增长是企业的首要任务，但是收入和人一样，个子不可能永远长下去，或者总有起伏，那在下行期你也能保证你的利润吗？你能在艰难的下行期给营销部门更多的支持吗?
与许多企业倡导的“借力打力”不同，N 公司更加强调“减负发力”。N 公司不仅为销售减负，还为经销商减负，将预测，订单，库存等压力逐步转移到供应链端，供应链不仅仅是产品提供者，也是服务提供者。让销售和经销商轻装上阵，专注开疆拓土，回归其营销的天职。N公司正在推行的大客户制也离不开供应链对通路的支持和控制，大客户未来的风险就是抗衡核心企业，如果你没有对终端的控制力，没有对渠道库存的控制力，没有让经销商对你形成强大的依赖感，你很难推行这个高绩效的渠道管理模式。
对于成功企业的变革需要毅力，更需要胸怀和对未来的深刻洞见力!