近几年随着经济环境的变化，过去粗放式的以市场迅速扩张推动企业发展的时期已一去不返，许多曾经非常成功的企业也面临严峻挑战而必需进行转型与管理升级。令人欣慰的是近来睿智的企业家们开始将目光投向供应链管理。笔者去年曾应邀拜访了华东及华南十多家企业，其中还包括一些快销及电子行业的知名企业。这些企业家们非常重视供应链，把供应链视作企业未来发展的核心，有些甚至毫不避讳的说他们企业需要对供应链进行变革。那么什么是供应链变革呢？供应链变革对企业尤其是民企意味着什么呢？在深入交谈后，我发现大家部分看法还是有所差异的。在此我与大家分享我对供应链变革的看法及澄清一些理念上的误区。
变革理念之一：温水煮青蛙，思路决定出路
首先得说清楚为何要变革？变什么？我常听见有企业员工甚至还是中高管理层说“变革有些夸张了，虽说供应链有些小问题，但问题不大，甚至还不是供应链的问题。你看，和我们的竞争对手比，我们其实并不差啊。要说改进也主要是提升专业知识，搞些培训，再优化效率”。如果是感到既无远虑又无近忧的话，我真为这些员工而担心！我们的经济环境正在发生变化，消费正在转型。消费者和客户们对服务品质的要求越来越高，企业只要库存或交货出问题可能马上造成的销售机会及市场的丧失，约定的交货时间到货早了晚了都不行。此外随着电商在零售中的比重不断扩大，客户的决策也越来越晚，也更难被把握。同时更多的个性化产品和服务及快速灵活的市场策略要求企业的供应链能力今非昔比。企业间的竞争正从价格转向服务，这不仅针对消费品企业，对供应链服务和能力的更高要求正向整个制造业传导。供应链能力的竞争也不仅局限在自身内部供应链，而是整合管理供应链上下游的综合能力。由此，供应链变革最重要的是变革思路，思路决定出路。
变革理念之二：供应链变革不应急功近利，头痛医头脚痛医脚不是变革
企业对供应链最直观的感受应该算交货问题和成本问题了。交货是计划的问题？计划往往容易归结为系统能力问题？那么就升级系统。成本问题往往体现在采购上，那么就整顿采购，引入高级采购人才。生产不够快速灵活，那就上自动化设备，推精益生产线。这些举措的确都有帮助，但往往事后发现成效仍然非常有限。为什么呢？交货问题其实更主要的是产销失衡和跨部门协作问题，管理问题往往大于系统问题；成本则不能简单归结为采购谈判和直接成本，而更多其实是管理引起的隐性成本；如果脱离了计划与供应商的配合，精益产线的收效也是有限的；而自动化设备投入离开了供应链整体规划将变得盲目而低效。既然谈供应链变革，企业的视野就应放的更加长远，变革不能只图运动式的快速见效，而应加以持之以恒。一些跨国企业诸如宝洁，霍尼韦尔及飞利浦等在供应链变革上经历了几十年不间断的建设和努力才逐渐展现出今天的成就。
变革理念之三：供应链变革应以客户视角为导向，销售满意不等同于客户满意
大家都说客户是上帝，要服务好客户。但许多企业实际运营过程中，往往销售部门成为了客户在企业中的代言人，各部门服务好销售就是服务好客户。这样便带来“主观”问题，什么叫服务好或不好，哪个销售经理说了算？于是有些公司设立了销售订单达成准交率，但考核的却是销售部与工厂间的订单。销售操控内部订单和成品库存，工厂不服，拿种种理由来撇清自己的责任。这样一来，整条供应链连客户的正真需求都不了解，更谈不上如何服务好了。再说销售，销售指标及奖金才是他们的核心关切，一切为了销售服务吗。但有些销售却在操控订单。在消费品行业，销售为达成销售指标给经销商压货是正常不过的事情。就算有些公司好不容易建立了基于客户的准交率，但又往往因缺乏系统化标准化管理，最后实质又落为以人为主观判断。因此倾听客户声音尤其重要，客观标准和管理流程及系统化记录是保障，制度及组织改革才是根本变革。比如联合利华供应链考核的是“货架有货率”，宝洁考核的销售额是经销商甚至是零售商售出的销售额，这样避免利益冲突，大家都以最终客户视角为导向。在倾听和了解客户的需求之后才能更好服务客户，比如有家欧洲客户向中国企业订购多种型号的电器，但由于交货周期和运输距离的原因而不得不积压大量成品库存。一家国内知名企业在深入了解客户之后在东欧找了合作组装厂来共同服务客户，这样不仅加快了市场响应速度而且为客户减少大量库存，自然也赢得了与客户更长期的合作。
变革理念之四：供应链变革不只是供应链的变革，而是公司各部门及合作伙伴间的整合与协同
应链的“链”字本来就不只是哪一个部门的事，从销售到计划再到生产，采购和物流的实物链之外，还是与市场，研发及其他支持部门都相关的“价值链”。曾经有家企业要推供应链变革，但当我们去各部门调研的时候，每个部门却都声称自己部门做的非常好，以无多少改善空间，只是系统工具还需要升级。他们的CEO感叹到：“每个部门都说自己好恰恰就是我们公司最大的问题，他们各自利益都好了，谁来关心整个公司的盈利，谁来关心客户的利益？”。在各自为政的格局下，企业没有供应“链”。又如，当前“产销协同”也是非常热门的话题，要促成协同光有口号和行政命令是无用的，而是要下决心在责权利及组织和管理制度上进行深度手术才能有所突破。表面文章式的改进将难以带来真正的成效。
变革理念之五：供应链管理的提升重在体系化建设和基础完善
正如前面所提的，供应链管理不能是头痛医头脚痛医脚，而是一个系统工程，需要“上中下能”齐头并进。所谓“下”指的是供应链执行层，即仅从订单管理开始，加上精益制造和物流能力，还有采购与供应商管理。这一层次的供应链改革的成效是比较显性的。 相比之下供应链计划与协同却比较抽象难懂，但恰恰是它起着供应链的“中”心作用，它将供应链的端到端集成起来，通过协同各部门和上下游才能正真发挥供应链的整体效能，因此供应链计划是管理层必需认真关注的。“上”层一般被理解成战略和组织架构或网络。要变革必然需要触及这上层建筑及部门利益，给改革创造保障条件。“上”同时也是前面首要提到的思路和理念。要让管理层和员工改变固有的思路和习惯是不易的，供应链变革需要企业最高层的决心和持之以恒的韧性。“能”比较好理解，包括人才培养，系统能力，数据和标准基础，绩效考核等。但说起来容易，做起来难，这些都体现出公司常年管理的基本功。“上中下能”四管齐下，循序渐进才是供应链变革的必经历程。
变革理念之六：供应链管理变革的价值不仅在交货和成本，更在于提升竞争力及创新价值
说了这么多，供应链变革即复杂又缓慢，那么供应链变革到底给企业带来什么价值呢？刚开始，企业往往出自于对企业未来业务发展下如何满足交货和服务的担心或是出自控制成本的压力，这无可厚非。但随着供应链的发展层次的逐步提升，未来供应链将通过服务创新为客户带去更多价值，由此最终给企业带来独特的竞争优势，推动企业长期发展。它的收益远不止眼前的这些。比如Zara以它的全球高效快速响应供应链而闻名，它比其他品牌更快的带给客户最新的时尚款式。而大家更加熟悉的京东通过“京东帮移动仓”创新给客户带来超凡速度的购买体验。
供应链变革之路
那么供应链变革应从何下手呢？给大家推荐三步法：
诊断规划先行，改革从上至下 ：
先对当前供应链做全面的分析诊断，搞清现状，揭示问题。随后设定目标方向，制定规划，有的放矢。改革应当从上至下，起始于顶层，落实于基层，持续不断推进理念和教育。
建设体系基础，变革组织绩效
规范统一供应链各职能，流程，规则及基础数据，强调以客观数据为支撑的管理。敢于触动核心，理顺权责利关系，为供应链变革提供保障。
逐步提升能力，循序渐进增效
供应链能力涉及多个方面，应有先有后，层层递进，螺旋上升。每一步需脚踏实地，落实“人”“管理”与“工具”的三位一体式结合。