S&OP（Sales & Operation Planning）销售与运营协同规划是美国人Dick Ling在1980年首次提出的，后面发展出了两个分支，其中一个依然强调生产和销售两方协同，而另一个以美国知名咨询公司Oliver Wight为代表的则推出了产品，需求和供应的三方协同理念，并在后面又将其上升到了财务利润最优的高度，而提出了IBP（Integrated Business Planning）概念。在其推动下，S&OP在美国发扬光大，并2010年左右开始受到中国企业的关注。当然，和大部分的管理理念一样，新的管理模式首先在外资企业推广实施，然后逐步过渡到内资以及港台企业等。数年过去，S&OP到底推广得如何？
其实推广得如何只要看一个指标，就是Oliver Wight在中国的发展规模。遗憾的是，目前Oliver Wight公司在中国还处于初创阶段。当然，OW的发展缓慢也和其比较保守的管理策略有关，但是不可否认市场是一个巨大的影响因素。
S&OP的世界太美好！
关于什么是S&OP我们在前一篇文章中已经做了详细阐述。大家是否感觉到这个S&OP是多么美好的一个世界啊，在这个世界里，我们的中高层管理者非常关注对未来的预判，而不是仅顾及眼前或下个月的事情。非常关注规则的持续优化，而不是个人经验的恣意挥洒。非常关注公司利益最大化，而不是部门的指标是否最优。同时，我们的文化鼓励各级人员能正能量地暴露自己和别人的问题，而不是借问题推卸责任，或者隐藏问题。我们的管理层都具有很强的逻辑，毅力和正向思维模式，不仅不借问题斥责大家，并有能力通过数据挖掘问题背后的原因，并且有毅力推动解决问题，被影响到的部门和人也非常配合，大家不是秀肌肉，而是理性地，前瞻性地，为大家舍小家，为未来舍现在地进行协同。
S&OP桃子好吃树难栽，大家看到了S&OP实现后的美好世界，是否知道实施这项宏伟工程的前提和挑战是什么？
1.与企业管理目标冲突
S&O的终极目标就是强调综效提升，风险控制，长期利益导向。如果企业目前还处于完全的规模导向，市占导向或者短期利益更加重要，是不能实施这个业务流程的，这种流程对单一战略的实现变成了阻碍，因为它总是让你左右兼顾，上下平衡，会徒增成本和烦恼，延误决策。但是对于我们广大的民营企业有多少家敢于去以综效增长替代规模增长，因为他们的生存环境不同与国企和外企，吨位就是地位，就意味着可以获得更多的外部资源支持，你能平衡得了吗？
2.与组织架构设置不匹配
S&OP对组织架构有很高的要求，因为强调集体分级决策，所以要求一个层次相互承接的管理架构。因为你不可能同时和超过20人以上的团队一起做决策，所以决策的层次就要上移，但你发现这个重要职能只设置在分公司层面，在大区层次上没有这个职能。因为很多中式企业不是老板决策，就是下放到所谓听到炮火的人那里决策，因为他们背了业绩，以至于中层管理空心化，变成了另一种执行层：下传和执行老板命令。业绩要层层分解，不是管理责任也层层分解掉了，责任担当也是需要能力的。这种组织架构下，S&OP所倡导的依赖团队分级决策是无法实现的。
3.行为习惯和沟通方式难改变
就算你组织架构符合了S&OP分级决策的要求，你发现还是没法决策。特别是中式管理企业，由于家长制管理文化的影响下，大家习惯“汇报”。S&OP会议不是决策会议，是一个下级汇报，上级总结陈词的会议，大家也没有一种建设性开发性沟通的氛围和习惯。那干嘛不直接发报告还装样子开会呢？就算沟通行为可以逐步改变，但要改变一些强势部门或领导的沟通方式就麻烦了，比如销售市场部门，比如销售总监或者总经理。如果这个S&OP经理不是拿着尚方宝剑，估计也无可奈何，最终没有协同，只有服从。所以，这是为何需要一个级别相当高而下面也没有多少人的S&OP经理。
最痛苦的还是那些要管理会议流程的部门，因为对企业而言，S&OP不是企业要谈的全部，所以还有其他各种类型的部门会议。会议与会议之间频频冲突，领导们往往选择参加其他会议，找个代表代为参加S&OP会议。结果这个所谓的决策为主导的S&OP会议就只剩下不能决策的中低层管理人员，或者各自代表各自的主管领导一顿吵闹不欢而散，或者各自代表自己吐个槽，发泄一下。越是这样，S&OP越显得毫无价值，最后大家说这个会议没有啥意义，会前一堆准备，会中只议不决，会后难以跟进，感觉装样子的，因为它本来就不是解决紧急问题的，后续命运可想而知。
4.重要职能缺失—需求计划
很多企业最后感觉到实施S&OP的重头戏在预测，因为有质量的中长期预测是S&OP有效性的基石。但是，他们之前根本没有专业的需求计划管理职能，预测质量很低。所以，要从组织架构，业务流程，绩效激励等方面去推动发展这一职能。从无到有建立一个全新的职能对任何企业都是挑战，特别对那些在缺失这个职能下成功高速发展N年的高层管理者，无法理解这个职能的价值，因为他们的认知已经落后于时代的变化。这也是为何有些企业感觉S&OP的实施过程主要是和预测做斗争的过程。这个期间，专业咨询服务和系统的导入是非常重要的。
5.数据不反映真实业务
S&OP的美好世界表现之一是暴露问题，那如何能暴露问题，人性是不愿意暴露自己或者别人问题的。所以S&OP就要设计一系列的绩效评估指标，来让机制流程做恶人暴露问题，并通过偏差容忍度的设置来引导大家关注显著差异，最后通过差异原因分析来规避未来重现的可能。这就要求这个指标必须真实反映现实业务，并且被合理的方法衡量。这对于很多还在和账实相符做搏斗的企业而言是一大挑战，对于实现账实相符，但衡量方法不妥当的企业也是一个挑战，因为真实的绩效让人难堪。所以，你要考核我就操纵，无论客观还是主观你都很难获得一个真实的业务数据，如何消除绩效博弈成本而获知真实业务表现？（第三部曲再谈这个问题。）
6.流程以及沟通成本过高
S&OP的经典版本是通过5个会议进行串联。这就首先涉及到一个管理成本，每月要有5个会议，要定义会议主题，时间，组织，主持，参加和列席人员，会议的输入，输出以及中间的讨论议题，需要提交的材料，以及负责编制人，提交时间。会前的准备，会后的纪要。特别要指定哪些人负责哪些决策，决策的各种场景和规则。每个会议之间是有逻辑链接的。各会议的行动计划如何集中更新，跟踪执行。这些还不够，最要命的是，参会人员并不按照这个框架开会，大家说着说着，就说到紧急的事情，人之常情嘛！为了推动大家看得更远，更有逻辑，还要有人监督这个会议，所以一些公司成立了专职的S&OP团队，不仅推动这个流程的执行，还要亲临现场参加会议，看看大家都在谈啥。因为流程成本太高，很少有企业是开5个会议的，因为最大的成本还不是开会的成本，是会议前的沟通、准备成本，因为你不能到了会议上，突然抛出各种问题让大家措手不及。
7.基础管理不完善S&OP成果也难以落实
就算前面一切顺利，流程走了，决议有了。你发现只是形式上实现了共产主义，人民生活还是没有明显改善。这又是为什么？原来S&OP和运作计划以及执行没有很好衔接，你开你的会，我做我的事，因为流程式S&OP最终输出的是一个基于品类的中长期产销计划和一些改善方向建议。很多公司没有一个集成的供应链计划职能，所以落到了每个部门那里，又是各自部门利益为上。生产需要降低生产成本，销售要求新鲜的产品。那到底定义一个怎样的生产批量合适？类似的量化产销策略依然缺失。所以，S&OP这个县官，又管不了现管了。如何让S&OP与日常的运作相融合，是对S&OP价值实现的巨大挑战。
S&OP是我们唯一的选项吗？不忘初心，方得始终
你认为自己的企业具备了实施S&OP的条件了吗？一个好东西，不一定适合你，或者不适合你目前的阶段。共产主义没有这么快就实现，人民的实际生活水平更不容易提高。很多企业在尝试过程中，感觉S&OP中看不中用，管理成本或者各种要求不是一般的高。特别是对文化的要求，不是管理者想改，甚至不是董事长想改就可以改的。所以，不是S&OP不中用，而是与管理体质的相互适应问题。就像代表主流价值观的资本主义民主机制在中国也难以落地一样。
更重要的是，不要为S&OP而S&OP，又要说到一句老话，管理要回归本质。S&OP也好，阿米巴也好都是管理手段，如果世界上只有一种管理模式是合适的，那事情就简单了。阿米巴几乎没有在西方企业中听说过，S&OP很少在日式企业中听说过。
让我们再追问一次协同的本质：产销协同的本质是让各职能部门在日常的运作策略上实现以企业利益最大化的协同，不是在会议上协同就结束了。日常运作策略是指采购应该按何种频次采购，物料的安全库存应该是多少，生产应该以何种批量生产，成品的安全库存是多少，交付率达成多少才是最合适的，交付的提前期应该几天是对双方利益最大化的，原料和成品仓库应该多大才是匹配的。产能的利用率或者切换应该是多少，转运成本和外借仓库应该控制在哪个限度。哪些产品应该退出市场，哪些产品应该不惜代价保持高交付水平。当然，也不要忘了如何提升预测的准确性这个关键的驱动因素。供应端要吸收波动，需求端也要吸收波动。大家最终要在行动上协同，这才是本质。
有没有更适合中式管理文化和商业环境下的产销协同模式？
大家是否发现日本企业特别重视执行层面的优化，除了阿米巴这种充分授权模式，还倡导生产精益管理，他们认为企业需要提升的能力主要在执行层面。而西方企业更强化计划层面的系统性优化管理，关注全局利益，比如“S&OP销售与运营协同规划”。为什么？因为他们是源于不同的人性假设，利他主义和利己主义，而推行的两种完全不同的管理模式。日本民族集体荣誉极强，不会因为个人而损害集体利益，所以他们要激发的就是个体的能量。而其他民族基本假设是利己主义，相比个体利益的激发，更需要防范的是因为个人利益而损害全局利益，所以全局规划控制非常重要。所以也有人说，一个更适合前端，一个更适合后端。
这两种模式各自都有成功和失败案例，或者都有各自的长处和局限性。从上述两种管理模式中，我们可以看到管理是基于不同的人性假设的，忽略人性和文化特质，不加思辨而盲从某种管理模式是难以在实战中获得成功的。因此，我们也要基于中式的文化和商业环境来探索符合中国实践的产销协同管理模式。