销售获取订单后，通过电话，传真等方式将信息告知订单员，订单员将信息录入系统生成订单。这种模式下，和没有订单中心相比就是有人帮助录入订单，减少销售人员的录单工作量，避免因为系统的操作或业务繁忙而影响及时录单。其他基本和没有订单中心是一样的。
当然，现在有相当部门公司的订单中心是直接面向客户的，这里也有一个问题，因为订单员也要被考核交付率，所以当她发现这个订单交付有风险时，往往会引导客户改变订单。总之，由于订单规则没有理清，订单也无法传递客户的真实需求，交期信息变形扭曲。那订单管理就是获取客户真实需求吗？客户的要求就等于客户需求吗？订单管理就是完成订单交付吗？
订单交付过程的管理
订单交付过程管理是订单管理的基础职能，包括订单的生成，审核，信用审核和订单交付日期的维护和出库单生成，交付沟通以及订单变更，取消以及退货处理等等。整个过程更多以事务性工作为主，但是其中最重要的是就是订单信息是否真实，记录是否准确和及时。整个订单是否反映了客户的真实意愿，字段定义是否清晰，执行规则是否明确。真实而及时的订单信息对后端的运营至关重要。但是“真实”二字却只是部分公司已拥有，更多公司在追求，或者还以为自己的订单信息是真实的。
这里要特别分享一下订单评审过程的管理，这个主要针对于客户化产品。一般标准产品，订单评审主要是交付时间和财务信用评审，而客户化产品的订单评审还包括产品评审，价格评审等，过程复杂周期长，涉及部门多，部分公司其订单评审时间竟然占去整个交付时间的1/3之长。因此，缩短订单评审时间也成为了一个重要的优化项目。
订单交付策略的设计
但是在另一些公司，订单管理不仅仅是交付过程的管理，还包括另一个重要功能—交付策略管理。产品交付都是先到先得？大客户不能资源倾斜，交付更快？小客户的紧急订单要处理吗？缺货的情况下，如何分配货源？经销商优先还是直营优先？和客户约定过交付提前期吗？交付批量有规定吗？不同产品因制造策略和产品特性不同是否可以设置不同的交期？同一个产品是否可以基于客户属性不同或市场策略不同设置不同的交期？订单评审规则是否可以量化？评审过程是否可以更加高效？是否可以定义相关奖惩措施推动执行？一些外资公司已经在公司设立了独立的客户服务策略经理（Customer Service Strategy Manage）这个经理的职责就是设计交付策略，不是交付执行，更多是帮助和推动销售承担起对客户期望值管理的职责，实现公司资源利用的最大化。
订单交付策略的实施
我们在前面煞费苦心地希望大家理解设计订单交付策略的意义所在，但是这个策略不是公司单方面设计就可以实施了，它不仅需要销售的配合，更加需要客户的配合。销售是否愿意执行这个对他们是一个约束的交付策略？如果没有绩效指标的正确牵引，应该说没有销售愿意接受这个约束。
这个指标就是“利润”。但是仅仅从意愿上让销售接受还是第一步，第二步就是如何帮助销售去和客户进行解释和沟通。从理性而言，所有公司都希望按规则进行交易，所有公司都希望这种交易是双赢的和可持续的。所以，首先帮助客户理解这个约定对于双方的利益点，并通过一些激励措施鼓励客户逐步落实。
比如有的公司在和客户签订服务水平协议时，特地注明，如果订单批量符合规则，订单频次符合规则，则提供N次免费的紧急订单交付服务等。如果能够提供预测，预测准确性达到一定的标准，则提供运费补贴或现金折扣等。为了推动交付策略的实施，一些公司在内部设立了销售支持（Inside Sales），帮助销售去与客户进行沟通，当然这里说的客户都是一些关键客户。
对于非关键客户其实有两个选择，一是按其要求交付，二是按公司意愿交付。为何简单处理呢？因为小客户由于其内部管理本身缺乏规范化，再专业的沟通和教育短期内是难以见效的，因为内部没有控制体系支撑。
专家争鸣
某知名工业品化工制造商在市场并不景气之时，要求销售逐步取消现货交付承诺，而要求客户提前下单。销售部门完全不能接受，认为有单就已经不错了，何谈要求？该公司从国外派来一位客服经理。该经理问大家，如果这个客户的确非常需要现货交付，那大家可以想象一下这个客户的情况。他不可能仅仅要求一个供应商现货交付，而是对很多供应商都有这样的要求。一两天内不交付可能真要影响他的生产了。如果真是这样，他的工厂将混乱到何种程度，他未来存活下去的概率还有多少，这样的客户对你还有很大价值吗？所以，你还有一个选择就是帮助他。如何帮助他？通过交付提前期来倒逼他改善他的计划体系，帮助他走出无序。