一、“防火型”S&OP Vs.“救火型”S&OP
这里首先要说明，这个S&OP不是“救火型”的产销协同，而是有特定规则下的产销协同，也是Oliver Wight公司推出的“防火型”的产销研三方协同。“救火型产销协同”从一个公司成立之初就自然开始，根本无需实施，是一种原生态行为。在任何国家，任何一家商业公司都有“救火型的原生态产销协同”，如同一个人的生存本能。
二、“预防”问题的难度远高于“解决”问题
而现在很多公司在哭着喊着要实施的“S&OP销售与运营协同规划”一定不是那个“原生态产销协同”。原生态产销协同让你感觉很自然舒服，比如事情发生了，马上快速解决，尽管劳心费力，成本不低，但大家存在感更强，领导也看到了大家解决问题的能力，问题越多，成就感越强。但是这个“S&OP销售与运营协同规划”却是让你“预防问题”，在病灶没有出现之前，就让你去折腾，让你和一个潜在的“问题”做斗争。“预防问题”是无法证明“问题真是被你预防住了”，甚至是否有“问题”都难以证明，因为没有发生。所以，没有显性的成就感和存在感，整个过程让你不自然，逼你看没影的遥远未来，有点像堂吉诃德，如果你已经习惯工作在沧海横流的现实中。尽管大家说，不舒服才是正确的存在方式，但真不舒服，大家都不喜欢，个人不喜欢，企业也不喜欢。
如果大家了解扁鹊三兄弟的故事，就知道S&OP是让你成为扁鹊大哥，你有能力和意愿做扁鹊大哥吗？从人性讲，没有人愿意成为扁鹊大哥，大家都争做扁鹊！
三、防火型S&OP推行所需要的文化
防火型S&OP的推行需要很多的前提条件，但是其中最难改变的，或者说是根本无法改变的就是文化或行为方式。凡是符合以下条件之一者，请慎入S&OP。
管理层对待问题的态度：见问题就打！
一旦你主动坦诚自己的问题或者别人的问题时，你的领导不是鼓励你的勇气，帮助你解决问题，而是训斥你为何这么多问题，特别是去训斥那个被你暴露了问题的同事。
所谓防火，就是要提前暴露问题，并解决问题。如果管理层对待问题的态度是简单斥责，那大家能做的就是粉饰太平，相互掩护，直到问题变成事件。
管理层解决问题的方式：真集中假民主！
仅仅鼓励大家暴露问题还不够，还要能够用正确的方式解决问题。何为正确方式？就是鼓励“争鸣”，而不是一言堂模式。
能够做到防火，一定不是领导一个人的功劳，是需要大家群策群力的。如果一个公司只有“指令”和“服从”两种状态，那“防火”只能靠高层的运气了。
既然不鼓励暴露问题，列示一堆的KPI有意义吗？既然不允许大家畅所欲言，开一系列的会议有必要吗？这就是所谓的S&OP中的文化冲突，这个冲突不像其他的技术型冲突有解决的可能性，这是一个无解的冲突。如果一定要做，就是一场“S&OP秀”。
当然，就算你真像模像样完成了5个会议，也可能还是“秀”，如果会议的决策无法直接影响日常运作。你开你的会，我做我的事。再进一步说，就算你有能力影响，你会发现我们做事并无规则，基本以人为本，所以也缺乏影响它的物质基础—系统化的运作策略。
管理层的会议行为模式：想开就开！
这是很多民营企业的管理模式，老板开会不做事前的安排，你需要随叫随到，所以，你完全没有对自己时间和工作的掌控，你也只能做到哪里是哪里，不知道明天会发生什么，不知道安排的出差是否可以成行。而S&OP所倡导的行为模式是完全相反，任何人都必须遵守规则，一切都要提前规划，不能有Surprise。根本就是两个完全不同的价值观。与其说S&OP是一种管理方法论，不如说是西式管理文化的输出。
幸运的是，不是只有一条大路通罗马，S&OP不是企业必须实施的一个高阶管理流程，S&OP是众多管理方法论中的一种，一种很挑企业的管理模式，但绝不是必须的一条道路。如果你的体质不适合，不必纠结，更不必作秀。