引言
从本质而言供应链计划管理的定位是无需讨论的，就是要主动发挥统筹协同的作用，它需要通过影响和改变其他职能的行为来推动大家形成合力，不仅仅是根据给定条件编制一个计划出来，而是通过主动去影响，甚至改变给定的条件来获得一个计划的更优解。但是，这是理想的境界。在现实业务中，由于理念和认知限制，大家认为这个本应承担联动全局使命的计划部门就是一个信息传递和数据处理的职能，编制一个可执行的计划就行，出了事情后负责进行救火和善后即可。甚至认为它只要能做到协调生产等部门，满足销售需求就可以。所以，这个职能只需要服从和承接，更谈不上改变或者影响其他部门。因此，集成供应链计划管理实践中就有了两种定位选择，一种是以信息传递为主导的被动承接型，另一种是以统筹优化为主导的主动担当型。从理智上大家都想选择担当型，但是现实中大部分管理层认为对销售的绝对服从就是最好的支持。
以信息传递为主导的被动承接型
相当部分企业从端到端的流程视角，把计划工作比作一个信息转换器，接受销售需求转换为生产需求和采购需求等等，也就出现了端到端供应链管理的说法。这样的定位是对计划价值的弱化，计划应该是参谋长，而不是传令兵。这种定位下的最大特点是完全跟着销售的指挥棒，两肋插刀，在所不辞，在一些管理者眼里这就是最大的支持。但是，一旦出了事情，责任是无法回避的，因为保障供应是你的天职。被动服从型模式下，需求计划，订单管理，分仓库存，分仓补货，甚至成品库存等都可能是销售端负责，供应链计划的主要工作是编制供应计划，协调，传递指令给制造端，发挥一个二传手以及协调前后冲突的作用。他们根本不敢奢望或者就压根没想过要影响其他部门。这种定位下供应链管理部门普遍缺乏成就感，计划人员在专业上也难有进取，尽量保守处理，无过便是功。经验，资历和刷脸是他们的护身符。
以统筹决策为主导的主动担当型
这种定位下计划不仅仅是汇集信息，传递信息，处理数据，还能对其他职能工作提供决策支持，是决策选项的提供者，甚至影响其他职能的策略和行为。这种主动担当型的最大特点是冲到前端，不仅担当需求计划，还积极参与促销计划和新产品计划的制定过程，会提出引导性建议与建设性方案参与并影响销售的决策。他们主动打破了和销售的信息壁垒，建立了极强的信赖关系，得到了销售管理团队的尊重。尽管他们的决策也并非万无一失，但与其跪着“死”，还不如站着“死”。主动担当型模式下，他们减负销售，不让销售操心预测，不让销售操心补货和调拨，不让销售操心订单执行，不让销售操心渠道库存，甚至不让销售操心收款。销售就可以把大部分精力放在自己的主营业务上。同时，这种定位下供应链管理部门也为后端制造体系提供更多决策支持，比如库存规划，库容规划，生产批量和切换频次规划，物流网络和路径规划等等。主动担当型供应链最大的特点就是，他们不是简单地服从和传递指令给制造端，而是基于前后端信息进行整合决策，并且还要反向影响和改变前后端的行为，推动最优解的达成。
主动担当型必须证明自己值得信任，所以他们不断提升自己的专业能力，能够借助科学的工具告诉销售过高的服务水平将带来效期和滞库风险，失衡的出货节奏下也难以保证交付的可靠性，从而引导销售管控交付期望值和出货节奏。他们以自己的专业赢得主动，反过来影响各方决策而实现全局最优。他们懂得如何发挥数据和算法的优势，证明这些改变是能够给部门和公司带来切实的价值提升。具备主动担当型供应链管理能力的企业，还能将这种供应链管理能力延伸到客户端和供应商端，从而让企业成为产业链的核心企业。这里的核心企业不是简单的交易关系的中心，而是整合优化的中心。
主动担当才能向前一步
为什么一个后端的供应链计划管理职能能够走向前端？因为他们敢担当，有自己的原则和见解，他们尊重销售的决策权，但绝不盲从，他们知道盲从才是害了销售。那销售又为何愿意接受后端参与到销售计划的制定过程呢？因为销售这个群体具有一些比较突出的特点，比如，人员流动率高，缺失沉淀，激情感性，不重数据重直觉，专注目标达成，为拿订单不计后果，这些即是他们的优点也是他们的缺点。而计划与其正好互补，是一个普遍关注数据分析、理性、风险意识更强、更有全局观的部门，与感性的销售形成平衡。当然，有些销售或者市场管理者可能对此不屑一顾，认为他们不懂市场，根本没有资格参与前端决策活动，这种现象产生的原因一是因为部门之间缺乏信任，前端的信息完全没有给后端进行分享。二是因为管理层没意识到供应链管理团队的参与能够更好的结合前后端信息将很多供应风险做到防患于未然。供应链计划部门在信息处理和供需平衡方面显然比销售部门更强。
从企业、供应商、客户的关系中也可以判断企业的供应链管理定位，一类企业希望经销商负责提报预测，提前上单，买断库存，自己补货，库存问题自己负责消化等。一类企业希望经销商分享订单，库存信息，市场信息，反之为经销商提供预测建议，补货建议，甚至经销商的库存也由企业来帮忙监控，协调。经销商专注市场拓展，不必有其他的后顾之忧。这两类企业都把自己的模式都称为赋能，但这是两种手法完全相反的赋能。
总之，从价值观角度而言，一种认为多干多错，责任重风险大，宁可龟缩求得心理安全。另一种认为，只有在信息和职责上都获得更多主动权，才能减少决策失误，并且赢得更多的信任从而构建良性共赢的合作关系。当然，最终选择哪种模式关键还是取决于管理层或者最高领导者对于供应链管理的认知。也正是由于定位的转变，出现了所谓后端从生产意识向供应链管理意识的转型。如果把承担服务支持的供应链管理部门也算做后端（其实它是中间端，是一个必须与前后端都完全切割的部门），则后端的确已经不仅仅是一个产品提供者，也是一个服务提供者。
最后我们要提醒的是，这个定位不仅仅是一种理念，而是必须体现在组织架构设计上，一个主动担当型的供应链管理部门起码要与其他部门平级，因为它必须独立于其他职能，并能够影响其他职能。所以，组织架构上它必须是一个一级部门，但它的自我定位又必须是决策支持部门，赋能部门，而不是决策部门。听上去似乎有些矛盾，但这是非常重要的，奢华而低调就是这个部门的底色。
调研分享
2022年4月对200+泛制造企业的调研发现，如图6-2，在34%产销协同型模式下，其中占比40%企业已经将供应链计划定位为一级部门，60%的企业供应链计划部门是以下级身份来统筹多个上级部门的。说明企业对计划管理价值的认知差异是比较大的。
