1、S&OP不是计划
网上看到一篇文章点评《7月25日S&OP挑战者锋会现场纪实》，做了逐条的点评《网上S&OP某些观点的点评》，非常务实和详细的反馈！同时也感觉大家对S&OP是什么这个命题还是没有达成一致，因此，大家指代的S&OP就不是同一个事物，讨论就缺失了共同的基础。在7月25日的研讨会上由于时间问题，也没有把这个问题（S&OP与计划的关系）拿出来重点讨论，借此文再做一次澄清。
文章点评作者认为S&OP就是一个主计划，或者称为关键资源计划。基于这样的前提，他认为S&OP就是一个日常执行流程，并负责制定工作日历和生产效率，也不理解为何S&OP一定要高层推动？计划不就是基层人员的重要工作吗？这位小伙伴还不理解“决策”与“选择决策”的区别，不理解“效率”与“风险”的平衡，如果鱼和熊掌能兼得当然是最好！
对S&OP的误解有各种形式，认为它就是一个会议，形式上的确如此。认为它就是DP，这是贸易流通类企业的普遍认知，因为DP对运营结果影响很大。而对制造业而言，最大的误解就是认为S&OP就是主计划MPS。因为主计划是平衡关键供需资源的。总之，我们国人特别务实，总要让它做一点实事，要落地。
但是，我们不得不说，创立这套体系的Oliver Wight真不是这个意思，我们可以按各自的理解定义S&OP或者IBP，但是为了有一个统一的沟通前提，我们还是要以被主流所接受的OW的S&OP作为我们讨论的基础，而不是大家各自以为的S&OP。
2、为何这么多人会把S&OP当成计划本身呢？
这个也要怪S&OP体系的定义和对外的一些宣传。S&OP的英文是Sales & Operation Planning，销售与运营计划。大家当然容易认为它就是一个计划，这个定义非常不慎重，应该是Sales & Operation Planning Process，它是以计划为支撑的优化流程或者监控流程，形式上的确表现为一连串的会议和会议准备。不仅是S&OP名词误导了大家，还有一些经典的计划流程图也支持了这个“计划”理念：从下面图一和图二中可以看出，S&OP或者IBP被作为“计划”列入到了整体的计划流程图中了。
《Oliver Wight》对S&OP的图示
《Oliver Wight》对S&OP的图示
《Oliver Wight》对S&OP的图示
这种计划流程图非常完整，这里的S&OP又是指什么呢？看着也应该是计划，但不是商业计划(Business Planning)，也不是需求计划（Demand Planning）,也不是主计划（Production Planning）,也不是产能计划（Master Capacity Planning）,更不是生产排产（Production Scheduling）？这是一个什么计划呢？
由于此类对S&OP的表述方式（将S&OP与计划体系紧密融合在一起呈现，不做任何解释），导致大家自然认为它就是某种高大上的计划，然后各自脑补到底是哪个计划。所以，把S&OP误认为计划本身，也是相关的方法论创立者没有表达清楚，或者是故意含糊？
3、S&OP不是一个数学意义上的计划
所谓的日常意义上的“计划”是一个非常严谨的数字与算法逻辑构成的，是数学意义上的计划。比如MPS，MRP，DS等等，它们是由具体的算法公式和数字推导出来的，并且各层次计划之间是通过数学逻辑强关联的，比如需求计划直接驱动生产计划编制。但是S&OP却不是一个具有数学和算法意义上的计划环节，也不是指导计划编制的操作流程，而是一个优化整个大计划（还包括产品计划，销售计划）流程的流程，是围绕着从商业目标到生产执行整个过程的一个监控以及审计流程。它的确在当中起到承上启下的作用，但不是以数学的形式去参与，而是以一个评估整个计划结果，计划逻辑，计划策略的方式参与整个计划编制过程的。如果其他计划之间是实线相连，到了S&OP这里，输入和输出都是虚线相连。它不做具体计划，但是可以改变计划结果。
由于名称和各种计划流程图的误导或者说没有详细解释，导致大家认为S&OP就是一种计划行为（如果计划的外延发生变化就另当别论），并希望用系统去支持它的运行，以至于很多企业都认为自己已经有了S&OP，反正就是一个供需计划的转换嘛，每个企业不都是需要这个转化嘛！同时，也由于不理解S&OP的定位，很多公司又认为流程导向的S&OP是不落地，因为计划才是落地的，当然还有企业管理者认为只有到日排产层级的计划才是落地的计划。
4、S&OP是由会议承接的一系列计划决策选择
为何坚持说S&OP是“决策选择”而不是“决策”呢？大家要问，领导不做决策做什么？那我们要反问了，领导都决策了，你们干什么？都是动手不动脑的？S&OP做是管理决策，而日常管理决策都是各部门的主要工作，管理层只是在冲突时做一个选择而已，不是他或者她来告诉你要增加2条产线，告诉你下个月生产什么，告诉你慢动库存要如何处理，他是在你有选择困难症时帮助你下这个决心而已，管理层所谓的真正决策基本在经营决策，比如是否要进入另一个新市场。所以，决策是计划团队做的，管理层是基于S&OP流程做“决策的选择”。为何大家感觉都是领导在做决策呢？因为你们只给了领导一个选项，你们没有能力多给领导几个选择，而S&OP最大的价值就在于场景模拟，也就是多给领导几个选项，而这个能力是计划的能力，选项的多少决定了决策的质量。
5、S&OP与计划的关系是什么呢？
S&OP是计划的优化流程，也就是说你首先要有计划，然后才能优化。这里的计划是指主计划能力MPS，不是生产排产。而这个主计划则是支撑S&OP运行的真正底层逻辑。如同华为所倡导的让听见炮火的人呼唤炮火一样，华为也告诉你他还请了IBM等咨询公司建立了一套支撑炮火的管理体系，所以，听到炮火的人才能呼唤炮火，不是所有听到了炮火都是具备正确呼唤炮火的能力的，而是具备了决策体系的团队听到炮火才能指挥炮火。S&OP也是一样，看上去是一串会议，各种输入输出，但是有一整套计划体系在支撑，但是你如果不知道底层逻辑是什么，有形无神，就变成东施效颦，反受其害，管理成本剧增，而成效式微。
由于外资企业整体供应链管理能力较强，因此在引入S&OP时，默认其计划体系是可以支撑的，而国内企业由于长期依赖销售增长，核心计划能力是缺失的，所以出现了S&OP与计划能力倒挂的现象。中长期的需求计划，完善的主计划体系是S&OP实施的前提，但不是S&OP本身。