促销预测是预测管理中的难点，这个难点不仅仅体现在技术上，更体现在流程和职能上。能够编制独立的促销预测，则意味着公司需求预测管理能力已经达到了一个重要的里程碑—基准预测（Baseline Forecast）能力已经建立。本章节将重点阐述促销预测编制的流程，技术以及对职能设置和沟通机制上的要求。另外，我们要强调促销预测管理从其本质而言应该称为“事件预测管理”（Event Management），因为管理的目的是避免不可重现的需求异常值对未来需求预估的错误引导。所以，不仅仅限于促销，也包括所有影响销售的异常事件。
基于不同视角下的促销分类
促销主要发生在消费品领域，在工业品领域也存在渠道促销的现状。要编制促销预测，首先要理清促销的模式，随着供求关系的反转，“不促不动“已经成为众多商家的切身感受。所有促销都需要特殊处理吗？需要对哪类促销做特殊处理？
1. 在弹性能力之内的促销 Vs. 在弹性能力之外的促销
无论对于消费品还是工业品公司，供应链本身就具备一定的弹性，库存弹性，产能弹性等等。这些弹性就是用于吸收需求的波动，如果波动没有超过弹性能力承受之上，我们不需要立即调整执行期间的供应计划，也不需要对这类弹性能力之内的促销数据做特殊处理。但是如果促销力度超过了弹性能力之上，则不仅需要做增量预测，还需要做历史数据的修正处理。所以，在弹性能力之内促销，无需做增量预测和历史修正。
2. 常规力度以及周期性促销 Vs. 非常规力度以及非周期性促销
一定需要对弹性能力之外的所有促销做额外的预测和历史数据处理吗？其实也不是，如果它的确超过了供应链常规弹性能力之外，但仍然是一个周期性的并且强度稳定的促销事件，也就是该事件未来完全可以重现，则可以视为季节因素而无需处理，比如季节性以及年底的冲指标活动。但是如果力度差异大，或者非周期性重复事件，则需要做特殊历史修正和增量或分流预测。
3. 常规产品促销Vs. 新产品促销
前面一章我们对新产品预测做了分享，其实新产品预测往往与促销预测同在。新产品是最需要各种促销活动支持的。因此，促销预测从产品维度可以分为常规产品促销和新产品促销。
4. 集中管理 Vs. 分散管理
从促销的管理角度而言，还可以分为集中管理和分散管理。这个对促销预测影响颇大，因为分散化的促销管理模式，意味着总部将促销权利下放渠道或终端，难以获取具体的促销计划，从而难以对促销进行任何控制。只有集中化管理下的促销是促销预测需要考量的。
5. 终端促销 Vs. 渠道促销
这是从促销对象的不同而做的区分，终端促销和渠道促销在消费品公司往往并存。终端促销往往带来市场的销售增量，而渠道促销更多驱动的是经销商囤货，并且波动更大，更难掌控。但是，渠道促销往往直接影响公司的销售业绩，而更加受销售青睐。从长远利益而看，终端促销才是真正的促销。
您是否已经能够清晰定位哪些促销需要修正，而哪些是不需要的？