导语
危机也是机会，如果我们能够比同行坚持更久，效率更高，我们就将在这次危机中胜出而获得更多的市场机会。经济寒冬来临之日，正是公司管理强身之时，公司必须从外延式增长转向内生式增长。如果我们在增长期没有练就扎实的内功，那衰退期我们就别无选择。
首先要重新平衡有效生产和生产效率
曾经做了一次调研，了解公司是如何考核生产效率的，结果发现外资公司考核生产效率的比例相当低，他们更加关注生产计划的达成率，而在民企中生产效率反而是比较受关注的目标，因为计划与执行往往难以分离，所以生产效率成为关键目标。
那生产效率（包括设备和人员效率）是谁决定的？是生产车间的主任吗？有影响但不是主要因素。是生产计划吗？如果公司有一个独立的生产计划部门，他们对生产效率的影响当然远大于生产车间管理者。但是生产计划也不是决定因素，对生产效率起到决定性作用的是公司的中长期计划。因此，当公司需要考核生产效率时，生产部门往往会提前生产，大批量生产，或者无订单生产，提升了效率却导致库存高企，供需失衡。
这种矛盾在计件制管理模式下更加突出，因为生产工人还会选择性生产，而不是基于订单生产，从而进一步导致库存结构失衡。当然在产能饱和时期，矛盾会被掩盖，但是一旦产能过剩，这种对生产效率的考核往往会进一步加剧产销矛盾。因此，调整绩效考核的方向是非常重要的，强调有效生产，计划达成，而非生产效率。
其次要平衡准时交付和快速交付，实现有效客户响应ECR
一般公司都认为交付越快越好，其实快速交付给公司所带来的成本和给客户所带来的价值往往因行业而不同。
有家化工制造商只有2天的生产周期，由于对数千产品追求现货交付，导致21天的成品库存，而如果客户可以接受2天的交付周期，则成品库存将降低80%以上。有家汽配公司告诉我们，他们发现他们的德国大客户更愿意和交付预期可靠的公司做生意，20天就是20天，不需要一会7天，一会30天，可靠比快速更加重要。特别是在产能过剩时期，一些公司因为内部考核交付周期而导致制造部门交付更加快速，而客户却要求准时，结果大量库存积压仓库。
所以，既要了解“快”对客户的价值，也要了解“快”对自己的成本，找到最佳的平衡点，确保最高的资源利用率。
还要调整组织架构或管理流程，避免内部博弈
无论外企还是内资，有不少公司的组织架构都是制造和营销分为两大阵营，所以供应链也分为营销端供应链（管理成品仓库和需求和分销计划）和制造端供应链（管理原料仓库和生产采购计划）也就是所谓的内部市场化。看似外企和内资大家组织架构一样，但其实有很大不同，大部分内资是希望借助组织架构解决流程问题，而更多外资公司不是完全借助这个组织架构来达到内部平衡，他们同时有完善的流程和业务逻辑支撑。在经济增长期间内这种营销和制造各自为政的架构还可以持续，可是到了经济衰退期，这种架构所带来的内部矛盾就立即激化，这种组织架构完全没有发挥公司一体化所应该具有的协同互补效应，形成了产销互博的双输结果。
因此，对于此类管理架构的公司，如果没有有效的流程控制，集成的供应链职能架构将是迫在眉睫。因为，只有一个集成的供应链职能架构才能站在公司的角度，以公司长期效益最大化为基础去客观平衡营销和制造的利益冲突。而效益最大化是经济下行期公司的生存命脉。
最重要的是控制产品复杂度，提升资源利用率
关于供应链的复杂度，是一个非常应景的话题。这个复杂度在外资公司已经早已引起关注，他们称为（SKU Rationalization），并包含在S&OP销售与运营协同规划流程的第一个步骤（Portfolio Review）。那内资公司是否还没有关注这个复杂度管理呢？不仅没有关注，还在人为增加复杂度。
随着互联网经济时代的到来，很多公司开始提出大规模生产向大规模定制转型的口号。其实中国这个制造业大国的优势之一就是大规模定制，可以说目前70%的中国制造公司已经是多品种，小批量模式，无论是离散制造还是流程制造。我们就是以这种灵活性完胜外资的标准化制造。
我们做过调研，许多公司40%以上左右的产品仅贡献了1%的销售收入，却占据了10%以上的库存，特别是是呆滞库存，利润贡献率更无从谈起了。我们不是很肯定这种失控的长尾效应是否就是大规模定制化的必然结果。但是很明显，很多公司研发和制造的矛盾已经超越了营销和制造的矛盾，由于没有掌握如何有效管理大规模定制，其造成的资源低效利用已经隐性侵蚀了公司大量的利润。因此，要在产品端，推进标准化，通用化和模块化的三化工作。