最近网上看到一篇热文《为什么供应商交货总是靠催》，文章最后的重点是试图教会订单员们如何“催”得更加专业，比如需要了解供应商的生产管理，包括每道工序，是向前排产（Forward Scheduling）还是向后（Backward Scheduling），甚至要通过学习TOC帮供应商找出瓶颈工序，当然最好能够及时了解供应商的生产状态等。总之，通过深度介入供应商生产管理来让达成“准时催到货”的目的。
我想此文的前提是——催货是必须的，所以主要谈催货方法论，如何催得更加从容。今天，我们换一个视角谈“催货”。为何要“催货”？如果一个公司的交货大部分靠“催”，这是一个怎样的场景呢？基本都在救火状态，人人存在感极强，管理层也参与度极高，人力资源部门一定感觉“人尽其用”了。但是作为一个有觉悟的管理者，一定要先问“我们为何要催”！
可能性之一：这是一个供应商管理问题
我们根本没有和供应商约定一个严肃的交期，或者是约定了交期，但是没有任何考核约束？如果这样，谁的问题？显然是供应商管理问题。供应商合约中除了价格，质量还需要包括交期，批量等。也可能是和供应商有了书面的交期约定，又有违约考核指标，但是供应商就是无法遵守这个契约。如果我们假设所有企业都是理性的，那这个契约的签订一定有问题，这个交期是如何计算出来的。如果没有固定交期，承诺交期也是有一个范围的。所以，这不是“催货”问题，也不是供应商问题，也是供应商的管理问题。所以，你不需要去“催货”，你需要找到你的上游部门 ——寻源管理部门。
可能性之二：这是一个供应链计划管理问题！
当然，更多可能是计划不能提供足够的提前期，或者是计划经常变动交期要求加急？那催货的源头是“供应计划”？供应计划一定觉得很冤枉，是需求计划变动大啊，那源头就是需求计划吗？需求计划（如果公司有这个职能）也感觉很冤枉，是促销无先兆，政策不透明，销售节奏混乱啊。如果销售知道，销售会说也不是我的问题，是客户行为无常啊。所以，这都是我们上游的问题。
对你影响最大的是你上游客户的行为
供应商和客户谁是上游？80%以上的人都脱口而出，供应商是上游啊！ 因为他们是“实物链”思维。而更多影响我们或者说决定我们行为的是“信息”，是我们的客户。不是只有外部客户是客户，每个职能部门都有自己的客户，供应计划就是采购的客户，需求计划就是供应计划的客户，而销售又是需求计划的客户。影响力是从外部客户那里开始逐级传递，最后由供应商托盘。如果遵循牛鞭效应，那管理上游，或者上游的上游才是问题的最佳解决之道。
如何管理你的客户，或者客户的客户
一般对于影响我们的上游客户，我们不适合用“管理”，而是用“引导”。采购可以引导供应计划吗？为何要加急？安全库存设置合理吗？如何设置的？供应计划可以引导需求计划吗？预测是如何编制的？考虑促销了吗？了解销售政策吗？需求计划可以引导销售吗？促销可以提前规划吗？压货节奏可以控制吗？销售可以引导客户吗？这次的增长是短期还是长期的？是因为促销还是增加产能？如果你不了解你上游客户的工作模式，你就只能被动挨打。
如果无法引导，你还可以倒逼！
大家会说我没有这个能力影响上游客户，但你可以有胆量倒逼客户啊！大乱才能大治，很多公司的需求计划职能都是在一次“大乱”中成立起来的，很多公司都是经历了长期的高库存高缺货之后才成立了供应链计划管理这个职能。国家改革需要倒逼，其实企业也是这样。如果你敢缺货，销售就会主动分享促销信息，主动控制出货节奏。如果你为此牺牲了自己，那这样的企业也不值得你长久为之服务。
如果你向下管理 ……
当然你最有可能的行为是向下传递压力，只要不是最后一棒。所以，作为采购跟单员你的选择就是“催货”。如果你的供应商有勇气抵制“催货”，那你还有救，因为你可能不会永远“催”下去了。如果你的供应商积极配合，同时也如《催文》中所说，你还更加积极地帮助供应商实现提前交付，那也要恭喜你，你永远不会失业了，因为你催得很好，你的上游客户对你很满意，并会提供更多“催货”机会。
向上管理，难一时，却能改变整个局面，解决源头问题。源头问题很难解决，作为下游的你至少可以做的就是倒逼上游改变。很多企业的运营部门也是处在这个境地，他们一次一次的救火，反而让火越烧越大，最后企业被现实倒逼变革，代价极大。
无论想获得个人成长还是企业成长，向上管理，应该成为你的日常思维方式。