经历了几个供应链改善项目之后，才发现你要改变的不仅是业务，还包括人。为何需要所谓的供应链变革？因为高增长经济模式下的粗放管理模式已经无法让企业在低增长或者负增长的经济模式下继续活下去了，太多的企业已经逼近盈亏平衡点。活下去比增加的优先级更高了，所以精细化的管理模式是未来必然的选择。所谓的供应链管理就是一种帮助企业在复杂环境下寻找最优解的一个管理模式。
项目第一个挑战：打破基于认知模式和思维惯性所带来的路径依赖
从以往的生产型思维向供应链思维转型对于很多老一辈管理人员是难以适应的，他们以往的打法在过去的二三十年被证明是有效的，其实那个时代谁打都是有效的，不是你成就了企业，而是那个时代成就了企业。但是严重的惯性思维和路径依赖已经难以自拔，他们无法理解为何在制造和销售之间还要增加一个供应链部门？难道产销直接对接不是更高效吗？为何需要一个二传手？他们无法理解为何不让业务员做预测，还要增加一个所谓的需求计划部门？他们成天在后台，不接触市场客户如何做预测？管理下沉，让听到炮火的人决策，谁销售谁负责等言论成为了他们的管理指南。他们也无法理解为何让供应链去管理订单部门？他们更加无法理解产品复杂度管理是供应链改善首要的突破点。他们认为所有产品都重要，所有来者都是客，所有不是100%的交付需要检讨，越快越好，越多越好，他们在为人民服务的道路上越走越远，却让股东在回报率的期盼上越来越绝望。这种思维碰撞往往是项目面临的第一个挑战，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风，但是最可怕的是在最高管理者的压力下被假装说服，然后在一切可能的时机下，再次发起反击，因为他们内心真的没有被说服。
项目的第二个挑战：当你要用数据解决问题时，发现数据本身有问题
顾问公司永远要先去做评估，除了公说公有理，婆说婆有理的千人千面的访谈外，最重要的就是数据说话。但是当你想通过数据解决问题时，发现数据本身有问题。大量的数据收集，相互校对，检验后发现数据失真，然后再与业务部门沟通失真的原因以及如何调整，一些大型制造公司，往往需要三个月时间才能完成从数据收集，清洗，分析和解读的工作。看到一个真实的场景是改善迈出的第一步，但是真实往往让人不舒服，因为大家已经习惯了搽脂抹粉的美丽面容。所以一堆的挑战或者是漠视将是顾问公司面对的一个坎。更加头疼的是数据本身质量的提升涉及到了执行流程的优化，比如订单类流程，这个又扯到非计划领域了，但是却是非常重要的基础数据的保证。拔出萝卜带出泥，太多问题一时让顾问公司和甲方企业都有些心慌，太多坑，先填哪个？填不了的坑还要和企业说吗？
项目第三个挑战：供应链改善项目将撕下KPI的美丽面纱
粗放的管理模式下，很多企业没有真正的订单交付率评估，他们只衡量库存满足率，甚至月度库存满足率，如果有订单交付率，那必然是95%以上的。尽管出货节奏因为压货差异很大，但是他们坚持使用月初月末平均法来评估库存周转天数，尽管按M-1、品类的预测准确性对生产没有意义，但是他们为了不让管理层焦虑，他们选择了最善意但不真实的表达方式。如果管理层看到最终结果还是赚了钱，那过程也就不重要了。但是当他们发现企业越来越不赚钱而寻求改善去聘请外部团队时，顾问提供的数据将对整个团队造成了打击，特别是当事的管理者，不是信心的打击，而是存在所谓的欺上瞒下的风险，如果遇到个性强势或脾气暴躁的老板，还可能要背锅走人。所以这样的结果是不能发布的，这样的变革项目是不能再继续的，因为你的数据动了别人的奶酪了。
项目第四个挑战：被掩盖或转移的问题将浮出水面
需要做供应链改善的企业基本是执行计划不分家，需求计划向销售汇报，完全目标导向，供应计划向生产汇报，想做什么计划什么。这种情况下，除了产和销的直接对撞，相互指责外，其内部的问题就完全被掩盖了。需求计划也就是预测，基本无改善可能，因为预测永远代表了销售员的企图心，而不是可达成的销售量；供应计划也永远没有问题，它所造成的问题已经被内部的执行部门自我吸收，其代价作为隐性成本公司买单。而顾问团队进入后会建议成立独立集成的供应链计划组织，所有计划职能被剥离出来。这个组织一旦成立各种矛盾会集中爆发，因为成立之初规则逻辑尚需完善。而问题的爆发让之前所掩盖或者转移的问题也浮出水面，这又给当事管理者带来了巨大的心理压力。项目面临第二次被终止的风险。
项目第五个挑战：系统化数据化的新模式弱化了对人的依赖
所有管理者都希望使用系统、数据等手段来弱化对人的依赖，但是这个不包括弱化对其本人的依赖。他希望弱化对其下属的依赖，但是如果这个弱化触及了他本人，那压力就大了。生产型导向的企业由于缺乏制衡设计，对个人的依赖都非常严重，但这也是这些领导者们赖以自傲的本钱，如果你的体系也同样弱化了这些关键岗位领导者的影响力或者控制力，那这个交付也将受到他们的挑战，认为项目做了他们认为不重要的事情。
项目第六个挑战：谁来承担这样的变革重任？
如果你闯五关而仍然活着，恭喜你！但是还有最重要的第六关！现有的体系，甚至团队被你否决，那谁来承担这种打破的使命呢？谁能够置身事外而完全从企业和长期视角出发，并且还得到高层的坚决支持呢？也就是如何继续这种破冰式变革？你已经动了太多人的奶酪。高层将为此陷入痛苦的反思和决策，因为没有时间，需要立即决策。他也在思考是否还要继续打破这种平衡？很有可能会引发短期混乱。但是如果不打破，就永远在黑屋子里转圈，大家都很努力，部门业绩都不错，就是公司不挣钱。所以，来捅破这层窗户纸的就是外部的顾问团队，但是要彻底打破重建良性制衡和最优决策的全新机制，却依赖甲方企业的担当和决心。
现实是：你不从内打破，就要被人从外部打破
供应链思维导向的改善不是一个简单的业务运作逻辑的重新构建，而是一场旧工业模式和新工业模式的博弈，是生产型思维与供应链思维的博弈，是个人利益与企业利益的博弈，是与时俱进与固步自封的博弈。打破的不仅仅是业务逻辑，更是权力和利益重新分配。得到更多权力的部门认为是得到更多的压力和责任，失去部分责任的部门不认为是失去压力，而是失去权力。人人对改变都不满意，和中国改革初期没有任何不同，所以你是否还想继续推动供应链管理变革？当然，你不从内打破，就要被人从外部打破。