S&OP本身不生产“决策”，而是“决策”的包装者和搬运工。
为何有了计划体系之外，还要去构建产销协同流程呢？因为我们不仅需要高品质的决策选项（计划体系），还需要决策程序（协同流程）的公正。如下图，产销协同流程不仅仅有S&OP，其实还有一个S&OE，也就是有两个流程，一个是中长期产销协同流程，也被称为S&OP（Sales & Operation Planning 销售与运营计划流程），强调其防火式协同的属性。另一种是短期产销协同流程，被称为S&OE (Sales &Operation Execution 销售与运营执行流程)，强调其救火式协同的属性。尽管这两种流程有两个不同的英文名称，但是从本质上都可以称为产销协同流程，只是它们服务于不同层级的产销协同目标。但如果认为只要实施了产销协同流程就能实现协同，那是对S&OP和S&OE的误解，因为它们都只是决策选择流程，而不是决策本身。
一、什么是S&OP销售与运营计划？
S&OP（Sales & Operation Planning）是美国人Dick Ling在1980年首次提出的，在美国知名咨询公司Oliver Wight的推动下在世界各地发扬光大，并于2010年开始受到中国企业的关注。和大部分的管理理念一样，新的管理模式通常都是在外资企业得到推广实施，然后再逐步过渡到内资企业。S&OP也一样，近5年在中国得到深度传播和广泛认可，对它的接受度或认知度之所以高，也得益于传统的执行层面的产销协调理念的加持。三高问题就是研产销三方不协同而带给企业的长期困扰，所以一说实施了S&OP就可以实现协同，自然都趋之若鹜。实施S&OP就能协同吗？协同的底层逻辑到底是什么？
1、Oliver Wight对S&OP的定义
“S&OP是一个协同公司内各职能运作，并由管理层团队持续推动的集成管理流程。“S&OP/“IBP”流程在过去20年已经从一个行业最佳实践发展为一个行业标准实践。这个过程已经从曾经被称为生产计划的过程演变为全公司范围内的管理过程。许多公司选择将该流程称为集成的业务管理流程，以区别于早期主要由中层管理人员运行的需求/供应审查流程。”这是来自于S&OP概念的创造者 Oliver Wight 对S&OP的定义。
2、APICS协会对S&OP的定义
一个制定一系列计划的流程，并通过集成客户导向的市场计划和供应计划为企业提供一种把握方向以及持续获取竞争优势的管理能力。该流程将所有业务计划（销售、市场、研发，制造采购和财务）进行集成和协同。
流程至少一个月执行一次，并且被管理层在汇总层进行审核。流程必须在明细和汇总层次上协同。所有供应，需求，新产品与商务计划保持一致，更关注中长期计划。S&OP将通过它的执行，绩效衡量等将战略计划与业务进行链接，并确保持续提升。
从S&OP体系的发明者的观点出发，S&OP不是一个计划（尽管从字面看，可以翻译成计划），而是一个流程，并且是一个公司级的流程，其目的是希望战略与业务相互衔接，同时也为管理层提供一个全局视角的业务洞察。S&OP关注预防问题，而传统产销协同是着重解决已发生的问题。但如果企业只忙于解决问题，就没有时间预防问题了，这也是目前大多数企业的现状。所以，说得更进一步，S&OP的目的是要将企业带入良性循环，从一个无序混乱的增强回路，进入到有序从容的增强回路，的确是一个立意高远的管理理念。而目前大部分企业的产销协同基本聚焦如何解决问题。
3、为何S&OP在外企有着更佳的发挥？
外企最喜欢使用“流程”解决问题，因为人，组织和绩效他们都难以撼动，系统也是总部控制。所以，可以打的牌就是“流程”，S&OP在外企也得到更多的推广。外企由于相对管理规范，规章制度完善，特别是有着相对完善的供应链计划管理体系。所以，特别适合“流程”发挥价值。那么流程是通过会议沟通出来的吗？外企的流程更严格意义上讲是部门与部门，职能与职能之间的做事规则。各种会议只是流程的一种表象。有些企业以为多沟通，多开会就是好的流程，或者就是一种协同，那是大大的误解。会议越多的公司其实越混乱，因为缺失规则，任何事情都要靠沟通，无序而低效。如果协同都要靠开会，那绝对是最低效低质的协同。流程之所以在外企应用得当，取决于其较强的规则意识和健全的管理机制。但是这个流程引入到了其他企业，往往变味。大家看到的流程就是“会议”、“人”，而不是“规则”、“事”。结果流程越来越多，会议越来越多，并且议而不决，相互反复消耗。
二、什么不是S&OP销售与运营计划？
为何要再次强调“什么不是S&OP”呢？因为S&OP这本管理圣经传到中国后被念歪了。这里有一个文化差异问题，我们都知道西方人更喜欢谈框架，体系，理念等我们认为“不落地”的东西，而他们认为这些比落地的东西还要重要。所以，他们推出了一个同样不落地的S&OP。但对于一个务实的民族，不落地是不可接受的。所以，大家各自脑补自己想象中的所谓能落地的“S&OP”。
误解之一：认为S&OP就是一种计划
S&OP的英文全称是Sales & Operation Planning，可能因为少了一个Process，大家以为它是一个高层级的计划，比如主计划或者关键资源计划，并且是一个实施了之后就能实现产销协同的计划。因此，大家认为S&OP就是用于平衡关键资源的计划。总之，国人特别务实，总要让它做一点实事，要落地。其实把S&OP当成计划这样的误解已经不是企业的问题了，而是很多的咨询公司、专家们都有这样的认知。这应该是“Sales & Operation Planning”这种命名方式所带来的最大的误导。其次，除了这个英文名称不慎重外，这个误解也要怪S&OP体系的定义者和对外的一些宣传。S&OP是以计划为支撑的优化流程或者决策流程，形式上的确表现为一连串的会议和会议准备。但有一些经典的流程图也支持了这个“计划”理念：从下图中可以看出，S&OP或者IBP被作为“计划”列入到了整体的计划流程图中了。
在下图中，大家当然很容易认为S&OP就是承上启下的主计划或者类似的某种高层级计划。从图中可以看出，它不是商业计划(Business Planning)，也不是需求计划（Demand Planning）,也不是主计划（MP）,也不是产能计划（Master Capacity Planning）,更不是生产排产（Production Scheduling），那S&OP到底是一个什么计划呢？由于此类对S&OP的表述方式（将S&OP与计划体系紧密融合在一起呈现，不做任何解释），导致大家自然认为它就是某种高大上的计划，然后各自脑补到底是哪个计划。如果是计划，它就必须有明确的输入和输出，并且要有一个数学逻辑。但S&OP项目结束之后也没看到这个”计划”，大失所望，认为S&OP是不落地的，其实S&OP本来就不是计划，不能以计划的标准来评估其落地效果。
某知名咨询公司对S&OP与计划关系的图解
误解之二：认为S&OP就是一个信息系统
因为有了前面S&OP就是一种计划这样的错误概念，大家就马上想到系统，既然这就是一个计划问题，那我们可以上一个计划系统，并且认为上系统才算落地。甚至有的企业一开始就希望上一个S&OP系统来承接产销协同的重任。日常的供应链计划管理体系确实需要系统支持落地，但实际上计划系统实施失败率极高，这个后面再展开。而S&OP流程本身对系统的需求是不高的，因为它是一个辅助决策流程，它的目的不是算出一个具体的数字结果，而是对已有的结果进行选择和评估，提出一系列行动计划以纠偏，它不承载强逻辑判断需求。所以，Oliver Wight体系明确指出，技术仅仅在整个S&OP中占比10%（Culture 50%, Process 40%, Tool 10%），这也又一次证明S&OP不是数学意义上的计划。
误解之三：认为S&OP就是需求计划
S&OP当然不是需求计划，需求计划是S&OP有效性的基石，是S&OP的重要输入之一，但绝不等于S&OP。为何有这个感觉？因为大部分企业在实施S&OP流程的时候，才发现他们还缺失一个S&OP流程中的一个重要环节—需求计划体系。所以，必须先大张旗鼓地补上这个管理漏洞。这就让大家误以为需求计划就是S&OP的全部了。
误解之四：认为S&OP就是会议体系
S&OP有一个经典的环形图，这个图看似很容易懂，也因此误导大家，认为开了五个会就是实施了S&OP。因为S&OP的一种重要表现形式就是一系列会议，对于集团型公司而言，现有的会议体系已经不堪负荷，再插入这么多会议对他们来说更是压力巨大。而会议所需的一堆EXCEL和PPT模板，不同的会议不同的输入输出，一系列的决策议题，不同的主持人员，参会人员，列席人员等等，把大家搞得晕头转向。最后得出一个结论，S&OP就是一连串的会议，而缺乏计划的支持光有会议也无法起到S&OP应有的效果，无效且冗长的会议也是管理者的耐心被消耗殆尽，最终放弃S&OP的原因之一。
误解之五：认为S&OP就是绩效评估体系
这也是非常普遍的误解，因为S&OP多了很多的绩效指标，所以感觉就是一个绩效评估体系。S&OP的运作的确需要量化的绩效进行支撑，但是目的不是为了衡量绩效，而是为了挖掘数字下的根本原因。所以，S&OP通过对各种绩效做偏差管理，来揭示问题，推动原因的分析和改进，但是绩效评估不是它的目的，而是手段。绩效评估只是决策流程中的一个组成部分。
误解之六：认为S&OP是来搞文化革命的
文化对S&OP的影响非常巨大，按OW体系的定义，文化占了50%（Culture 50%, Process 40%, Tool 10%），S&OP还非常强调行为改变（Change Behavior），而行为也正是文化的最具象表现之一。认为S&OP是文化革命是有一定道理的，S&OP是一个标准的西式管理文化下的产物，比如绩效的偏差管理和原因挖掘，如果没有宽松，鼓励争鸣的民主氛围，这种批评与自我批评是难以展开的。所以，倡导等级观念，管理者个性过于鲜明，缺乏建设性对话习惯的企业文化与S&OP有着天然的冲突。上下阶层分明、领导一言堂的企业必须谨慎选择。因为文化和行为的改变不是一朝一夕，也不是管理者要求改马上能改的。但是S&OP本身没有要改变文化的目的，而是与我们很多企业的文化习惯发生了冲突，产生了水土不服。
误解之七：认为S&OP就是我们一直有的产销会议
这也是最大的误解之一，很多企业认为我们已经有产销协同流程了，可能只是不够完善而已。所以，当你问企业是否有S&OP流程，90%都说有。其实这些企业有的只是事情发生后如何救火用的产销协同流程，是一种原生态、反应式的救火行为，而不是S&OP所倡导的事前预防的防火式行为，所以两种产销协同完全不可同日而语。虽然都叫“产销协同”。S&OP是一个覆盖产品、销售、供应、财务全公司核心业务和以战略目标达成为导向的中长期防火流程，谈论的是为何发生缺货，为何这么多插单，为何库存过高，为何趋势越来越糟，根本原因是什么？而另一个谈论的是如何解决现在发生的缺货，插单和如何处理这些库存问题。短期产销协同流程更关注解决已经发生的问题，而S&OP流程更关注如何解决产生问题的根本原因来避免未来再次发生。
三、2024年对300+泛制造企业调研分享
1.对于S&OP的认知和管理职责上均差异较大
在S&OP的认知层面，认为以计划为核心还是以会议流程为核心基本势均力敌。同时，企业之间对于推行S&OP的职责方，在组织设置上也差异很大。说明相当部分企业对于S&OP体系是一知半解，形似而神散。
2.S&OP流程几乎原地踏步
S&OP中流于形式的比例下降，但是救火比例上升，说明企业在面临更大压力下，务实度有所提升，但依然无暇关注防火。
3.相对于2022年，2023年管理层积极参加会议的权重占比有所提高，企业重视度在增加。
4.实现跨企业的计划对计划的协同较少
从整体而言，有近40%企业已经与客户和供应商实现了常态化的交流机制，但是能实现双方计划对计划的协同却依然比例很低，与供应商和客户均低于15%。说明企业对于协同的本质尚没有非常清晰的认知或者迫切的诉求。重视供应商协同高于重视客户协同。如果是客户维度和供应商维度对比，调研样本企业更加重视与供应商的对接，或者与供应商协同的难度更低，实施更快，考虑客户作为信息流的上游，从协同角度来说，与客户建立更加紧密协同机制对于企业的收益会更加明显。
总结
S&OP不是计划，更不是决策核心，而是一个辅助决策流程！
产销协同的核心是要使多个组织通过协作产生价值或者实现目标，简单说就是1+1大于2。但组织之间的交互关系非常复杂，企业发展到一定规模，已不能简单通过看表格或PPT来解决问题。这时，不同的业务就类似一个筛子，将问题逐步简化。（1）如果是比较明确且在一定时间内相对固定的关系，就需要提供产销策略来筛一遍。（2）如果比较明确，但是在一定时间内要重新调整，就需要通过主计划再筛一遍。（3）最后有一些感性或很难量化的影响因素等，再通过S&OP来选择。（4）最终传递给执行计划。
这是协同的不同层级，协同是立体的。比如，当我们面对3个客户100张订单，先基于订单策略，区分优先级，初步筛一遍，再通过主计划，考虑产、物料和订单策略的匹配，再筛一遍，其中90张能准交，AB客户准交比例较大，最后再到S&OP会议上，不增加资源，准时交付90张单，还是投入资源，把剩下10张单也做了。总之，相对关系稳定的给了策略决策，相对需要动态分配的给了主计划决策，其余待决策项给S&OP流程。所以，没有主计划支撑的S&OP体系往往是空中楼阁。
— 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著