2022年年初驭策供应链对上百家大中型企业（营收均值约80亿）进行调研，有32%的企业选择了产销协同模式，可见有越来越多的企业，开始关注并推进产销协同管理模式。但在进一步调研过程中也发现，选择产销协同的企业，实际推进方式也有较大区别，例如是否建立独立的计划体系，是否具备明确的产销策略等。
产销协同在国外普遍被认为是企业的新利润源泉，但是在国内却被认为是繁琐的会议流程，难落地的空中楼阁。笔者尝试以自己的理解结合项目实施经验，整理协同过程中的关键问题点。
一、什么在影响协同的质量
产销协同需要产品需求和供应共同参加，这个已经为绝大多数人所接受。除了协同的参与方，决策什么，怎么决策，就是目前协同质量的主要影响因素。本文先讨论怎么决策，也就是如何完成多方诉求的平衡。
常规的说法是平衡各方的利益，但是利益这个词不够具象，且很容易被理解为各个职能的单方利益。采购说：“我采购，就是站在我采购部门的绩效上面，要协同，你们就要满足我的绩效诉求”，这样是不准确的，因为协同必须围绕一个共同目标，就是企业整体战略目标的实现，所以这里的利益一定不是单部门的利益。
另一种说法是协同各方的诉求，这样产销协同会议就成为了诉苦大会，我们职能多么不容易。这其实也不对，产销协同不是委曲求全，而是一个利润源泉，不能增值的平衡，不是协同，而是妥协。
产销协同，需要平衡的是各个职能的特性，或者说优劣势，这个定位清晰，才有可能真正通过协同达成一致且为企业带来利润增长。产销协同，不仅仅是希望一个共同意志的产生，还要是一个高水平的共同认可的方案，高水平就需要导入理性的特性，再通过感性来选择。例如成本节约，在采购端不是采购成本减少，而是某类型物料批量采购成本优势大，某类型物料转售困难导致需求变化下报废成本高等，这就是优劣势。协同核心不是让大家都爽，都满足诉求，而是让前后端的优势都能发挥，劣势尽量回避。
二、如何进行特性平衡
首先是认知上的调整。我们曾服务过一个百亿级电子销售品企业，产销协同会议上，销售就是我要这个型号多少，另一个型号多少，供应就是我只能供应多少。这种诉求协同，其实只是一个诉苦大会，本质上输出不了一个高质量的协同方案。后来我们介入后，表达方式做了调整，销售需要表达，A型号和B型号是具备替代性的，所以我们想要的是AB合计多少。这时候，在平衡点上，放的就不是一个数量的刚性需求，而是一个规则。其次需要通过主计划计算来承接。低质量的谈判，就是数量级的谈判，我要多少，你有多少，而高质量的沟通，一定是规则级别的沟通。销售如果想表达数量的需求，通过需求计划进行传递，而AB的可替代性，则是在供需平衡上，也就是主计划上进行承接。例如还包括了客户优先级，生产要求等。最终主计划输出考虑各个职责特性的供需平衡方案，通过产销协同会议进行平衡。大多数的产销协同会议，很容易踩到细节上的执行沟通，就是我要这个多少台，你有没有，因为在一个纯数量级别的协同上，也只能这样。协同的重心，就是在于这些特性的协同，全局视角并不是说每个职能面面俱到，重心在于每个职能的优势都能得到很好的发挥，劣势能得到很好规避，而且这两者在一定时间范围内是有效的，这就是全局且中长期视角。认可且通过计划层面进行特性承接，是协同质量的关键要素。
三、为何高质量协同会变得如此困难
缺乏特性承接的计划是常见的问题。解决问题不见得在问题层面，S&OP会议开不好，有可能是计划没有做好。假设A品类生产周期很短采购周期很长，然后协同出来依旧是一堆成品库存，那么生产这个短制造周期的优势其实本质上就没有上桌参与协同。最后都成了菜市场买菜，我要1000，你给500，折中750。所以要协同优劣势，必须将各个职能的特性进行表达，通过算法或者系统进行承接，输出不同计划版本，才有了优劣势协同的意义。不良的KPI指标设置是协同的隐形破坏者。我们曾服务一个客户，销售波动非常大，而生产灵活度比较高，制造成本占比也较小，正常下应该是生产来吸收波动，以灵活快速切换的模式来应对需求波动。当我们去访谈生产部门的时候，生产总监正在筹划快速流水线模式，核心是降本和连续生产，原因很简单，企业整体是成本优先导向，KPI拆解到生产部门，生产每年都挂着成本下降的KPI。这也非常合理，根据KPI拆解，为了总成本更低，每个职能都需要围绕这个进行驱动。不合理在于，高速流水线的切换成本非常高，损失了通过生产吸收波动的可能性，反而加剧了成品和原料库存，带来高库存低交付的结果。这个案例里面，高速流水线，对于生产部门来说是降低了成本，但是实际上影响了整个其他的整体营收。而传统KPI拆解的模式下，从共同目标拆解到了职能目标，失去了在整体层面协同的动力和可能性。很多企业也发现这个问题，并尝试通过产品经理项目经理等模式进行弥补，不过收效有限。总的来说，协同在于一致完成同一目标，一致只是协同的特性，而战略目标才是核心标的物。产销协同模式为何是企业新的利润源泉，并非简单完成了各个职能的步调一致，而是通过最大程度挖掘各个职能的特性，在高水平上实现一致性目标的达成。要实施产销协同，需要在这一点达成一致，且通过主计划进行特性平衡，推动高质量一致性经营计划。