应广东采购和供应链协会的邀请，参与做了一次半个小时的直播，在准备材料的过程中，对目前企业改善产销现状的各种手段做了一次梳理，欢迎各位同行对号入座，检视反省。
所谓的“三高”就是高缺货，高库存以及高成本。企业的三高问题其实长期存在，但在需大于供的快速发展阶段，即使库存偶尔结构失衡，也不会形成长久滞库，并且产能利用率极高，主要矛盾是效率问题，如何生产出更多产品，所以精益生产和物流等以单向提升产出量等管理改善业务蓬勃发展。但是商业环境发生了变化，特别是出现了大量的冗余产能，主要矛盾不是如何生产更多，而是在产量不增加的情况下如何提升整体运营效率。这是两种完全不同的问题，也需要不同的解决方案。我们来一起看看企业家们解决问题的思路。
第一种改善方式：优化订单交付
选择这类解决方案背后的理由有如下三种：第一是学习华为，因为华为有一个铁三角重视交付，所以全国人民不分先后一致学习华为。先不论华为的特殊文化和利益分配制度，人家华为是项目型交付模式，你是一个快消品，根本就是两种不同模式。精神要学习，但是管理复制还是需要三思的。第二种理由是认为交付不好就是交付本身的问题，哪里跌倒哪里爬起来，要围绕交付进行改善。交付不好是订单管理本身的问题吗？不会完全不相干，但是脑子想想也知道，相干不多。第三种理由是因为公司没有计划部门，就只有制造和销售两大部门，成品库存也是销售负责。订单部门成了一个前后协同的中心，预测，补货，订单管理等都是它负责。所以想改善也找不到第二个可以下手的部门，所以就只能发起订单中心改革项目。
第二种改善方式：优化库存管理
这是大家最熟悉的配方，一年前我们应邀给一家行业知名消费品企业的计划部门做一次产销策略规划的培训，此类培训要求还真是不多，感觉企业的认知高度已经超越了大部分制造企业。结果一天培训下来发现计划部门可以左右的策略就是库存策略。这个公司在计划体系管理上还是比较重视的，计划团队人员配置完整，系统应用也强于大部分企业，但就是这样也对前后端行为无能为力。销售是公司的传统强势部门，制造也不甘落后。计划部门也基于管理惯性没有太强意识去改变前后端的行为，所以它唯一能操控的就是库存。他们寄望于有一种更加科学的安全库存计算方法，把数十种影响因素都考虑进去。所以作为一个协调中心，如果你手里能动的只有库存，当然要立项库存优化。复杂的安全库存计算方式也催生了一批库存管理专家，因为算不清楚，也难以验证，所以大家可以一直缠斗。现在真正的库存专家已经不依赖公式来算安全库存了，而是通过逆向模拟来实现库存的优化。
第三种改善方式：供应链计划体系优化
这种配方和前两种有着质的差异，从现象过渡到本质了，显而易见的问题往往远离真相。协同问题的主要矛盾根本不在订单没有管理好，或者库存没有算准。订单是企业交付的最后一环，这个时候能改变的就是交付的优先级，其他都来不及了，所谓的黄花菜都凉了。库存是计划和执行的结果，它是一个果，不是因。订单的上游是谁，是库存，库存的上游是谁？是生产和采购，生产和采购的上游是谁？是供应计划，供应计划的上游是谁？是需求计划。这么简单地追根溯源就知道源问题是谁，可能生产，采购不靠谱，可能计划不靠谱。所以，他们提出要改善计划体系，认为计划才是背后的黑手。但是不同的管理流派对于计划价值的定位是完全相反的。在精益改善世界的思路中，这个集成的计划部门增加了沟通的环节，并且既不生产，也不采购，更不研发和销售，是一个与结果无关的环节，是一个绝对需要优化掉的部门（一位精益专家的原话）。所以，那天一位精益顾问告诉你，他们可以帮助实施供应链改善，你可要小心了。但供应链管理视角认为计划是中枢指挥中心，代表公司利益，其定位要高于供应链执行体系。一旦公司要求推行计划体系改善就走进了改革的深水区，你会发现这不是一场管理技术的变革，而是一次企业的政治改革。想知道为什么，请点击链接《供应链计划体系变革，你真的准备好了吗？》。
第四种改善方式：S&OP产销协同优化
难道供应链计划体系优化还没有触及协同的灵魂吗？触及了一部分，但不是全部！供应链计划体系是企业决策模式的一次重大变革，一次权力和利益的二次分配，但是它只是帮助你建立了一个新的决策中心，这决策中心如何发挥最大价值还是另一个问题。在库存优化章节中我们已经提到，产销策略协同是产销协同的关键，而策略协同不仅仅要有规划设计策略的能力，还要有落地执行的能力，所谓的落地就是要基于策略改变前后端的行为。他们会改变吗？他们很难改变，销售依然坚持所有产品不能缺货快速交付，生产依然坚持不能频繁切换冻结计划，采购依然坚持降低成本而不顾批量和提前期，订单依然先到先得，有货就发。所以这个计划部门依然没有让公司发生质的变化，它的主要职责是善后处理，让救火更加有序而已。而质的改变是需要计划部门有能力承担中枢指挥的职责，同时需要各个部门的业务行为作出改变。也就是不仅仅是后端生产和采购动一动，大家都要动一动，大部分企业都是反复要求后端柔性敏捷，不计成本的敏捷柔性就是耍流氓，也不叫产销协同，而是产销服从。所以要求进行产销协同的企业是否知道它的真实含义还是一个问号，如果他们要求这个协同半年后就到位，估计他们可能根本不理解何为产销协同。这个变革过程中的最大障碍不在底层的执行力或承接能力，问题都在前三排。
第五种改善方式：VMI供应商库存管理
这种配方也是目前流行款之一，复杂问题简单解决，甩给供应商不就行了嘛。让他们备库存，至少在短时间内会有明显效果。这种转移矛盾的做法的确短期有效，但是你必须利用这个时间差快速强化公司的计划体系，真正做到双赢，否则库存成本会在下一年度的材料成本中体现。这个世界上没有无缘无故的爱。
【产销协同问题解决的前提是你要接受事物是相互关联这个事实，他们相互影响，此消彼长，没有黑白界限，不是越快越好，越低越好，不符合线性思维模式，不存在局部优化这样的可能。要么不要动，要动一起动。所以，以擅长局部优化，强行切割关联性，具象和线性思维导向的供应链执行体系改善的咨询顾问是难以突破自身的思维惯性和认知局限性来承担此类项目的变革重任的。】