目前不少公司试图在获取经销商数据，大家都知道透明这个中间环节对业务掌控是非常重要的，特别是一些之前因为渠道压货而受伤的企业。这个渠道透明化的大趋势也是大环境所迫，因为在整体销售处于上升通道时，无论是以产定销，以销定产，或者压货都没有关系，多赚少赚而已。但是在整体销售处于平台或者下降通道时，这个管理问题就被暴露了出来。现在产销矛盾，渠道矛盾纷纷登场。所以，大家开始找系统供应商，认为只要透明了这个黑箱数据，就一切可以管控了。这个渠道管控系统包括两个部分，一个是经销商进销存系统，一个是经销商订单管理系统。今天先和大家分享一些公司实施DMS渠道进销存管理系统的一些感悟。
Q1、你是否具备了承接和应用渠道数据的能力？
进销存类系统大家都非常熟悉，技术非常稳定完善，系统也非常多，问题是经销商是否愿意用，因为经销商不仅经销你的产品，也经销竞品或其他产品，如果没有品牌力或者资源支持，这一步是难以推动的，更不要说，可能因为数据透明而给经销商带来的潜在的风险。但是，我们先在这里做个假设，即使经销商愿意用，这些数据对于核心企业的价值又在哪里？你获取了这些数据又如何？
我们看到很多企业尽管在关键经销商那里推行了进销存系统，获取了经销商的出入库和库存数据，但是事情仅仅到此为止。这些每月每周甚至每天耗费很多资源获取的数据，基本躺在那里睡大觉，最多用于给高层做报告，告诉高层目前渠道总共有多少库存。当然，你会反驳说我们营销部门也都在看，怎么看？当你面对上百上千家经销商！看了又如何？你能够得出的结论就是某个渠道或区域整体状况如何而已。就算组织了数十人看到了经销商和产品层级的表现，那又如何？因为不同区域，不同产品，甚至同一个产品在不同区域表现也不一样，他们的环境也不一样，渠道政策也不一样，你又能得出什么结论？一堆琐碎繁杂的数据给你带来的就是碎片，凌乱，甚至矛盾的信息，你有这个能力或者技术去解读吗？当然和没有数据相比，你至少了解了整体趋势，但是，这是耗费数百万钱财和无数人力所换来的。
更糟糕的是，由于你无法在经销商/SKU层级与其进行互动，你只是单向接受信息，时间一长，你会发现数据越来越不准，因为经销商不知道这个数据对你有啥价值，也没有感受到对他的价值。发现数据不准也是很少部分公司，大部分公司也没有人发现，因为他们认为这些数据本来就不准（99.9%也是不准！），不全所以也不去用。收集是最终的使命，你不用他更不准，大家陷入恶性循环。最终的结果就是系统成为聋子的耳朵。
所以在紧锣密鼓寻找软件公司去开发系统时，你先要想好，你拿了这些数据想干什么？并且你有没有具备为了实现目标所需的能力。
Q2、何种企业有承接和发挥渠道数据的能力？
具有很强的供应链计划管理能力的公司，比如有专业的需求计划团队，有集中的计划管理职能，已经使用系统运行MPS, MPR，有自上而下的补货系统或者管理逻辑。也就是他们已经可以从公司的出货数据Sell Out开始基于完整的业务逻辑驱动需求计划，供应计划，并且这些计划得到了执行，并与执行反馈形成闭环进入不断良性优化的状态。在这个前提下，一旦接入了渠道库存和Sell Out数据，那就是如虎添翼，如鱼得水。
具有很强的大数据分析能力的公司，这种公司能从技术和业务两个维度去解读并能够提炼出有业务指导价值的信息。比如它能从海量杂乱信息中看到真正有卖得好，而不是促销得好的产品，它能提炼出每个产品的在每个区域的关键表现，来推动产品售卖结构的优化。它能解读出某个经销商的变化趋势，指导你与经销商层级进行互动。具备通过解读大数据来驱动执行层优化运营的公司非常少。我们都是习惯向上汇总，汇报。
所以，如果你企业内部即没有完整的供应链计划管理体系，也没有从业务视角解读海量数据的能力，说明你还不具备处理数据的能力，或对数据认知还比较初级，你一直以经验为主在驱动业务运作，你耗费数百上千万的SAP系统只是记录你做了什么，并且可能也没有记准。那你需要提升的首先是你自己的数据能力，否则和SAP系统一样，钱又一次打水漂了。
数据能力是将数据与技术和业务发生化学反应之后形成的一种能力，不是物理上堆放到一起，这种软性能力的提升不是靠钱可以快速获取的，所以你需要有耐心和洞见去建立一些看不见的能力，管理看不见的事情。
Q3、为何一定要让经销商上一个你家的经销商系统呢？
如果你已经具备了上述要求的能力，我们也认为除了上一套渠道进销存系统外，你还有其他选择。当看到企业痛苦地在一家家说服经销商在它现有系统之外再运行一个系统时，我们也深感无力，甚至允许经销商录入竞品或经营的其他产品，但哪个经销商敢于或愿意录入竞品信息给你？他甚至连自己的终端客户信息都不愿意透露给你，导致在录入时使用保密简化的名称，或者干脆不录入。其实，作为核心企业也没有要求全面掌控经销商的运作细节，它只是想拿到自己的渠道信息，并不需要所有明细的出货记录。但是一个进销存系统就给经销商带来了无尽的压力，操作压力，信息泄露压力。所以，为何核心企业不考虑使用其他技术手段去经销商的进销存系统中抓取数据呢？这个技术似乎已经成熟。
Q4
在实施DMS系统前需要先了解自己，规划自己，再选择合适的数据获取模式
所以，在投入巨资管控渠道前，你一定要先了解自己管控自己的能力有多强，如果自己内部的数据还一塌糊涂，计划职能也七零八落，逻辑基本经验主导，系统应用还难以做到账实相符。计划体系没有成为企业核心职能，计划也没有发挥整合优化的作用。那你需要在推动经销商之前，先提升自己，先让自己具备管控他人能力，或者规划好能力提升路径，以便在渠道数据获取之后能够顺利衔接。
看似一个系统项目，其实蕴含着一个管理理念和模式的巨大转变。你想用自下而上的终端数据去驱动整体运营？你想用自上而下的整体管控去实现资源优化？其实你根本没有想到整合渠道资源后目前这种分而治之，各自为政的管理模式将被颠覆，但如果不这样做，你就没有任何必要去劳心费神地整合这个资源。