首先我们要说一下供应链管理与产销协同的关系，供应链管理是一种方法论，一种手段，一种崇尚实现整合优化的管理思想，而防火型产销协同则是供应链管理的最终目标。那防火型产销协同与我们日常的产销协同有区别吗？应该讲目前大部分企业的产销协同停留在解决问题层面，比如缺货了客户间如何分货，货多了如何向渠道压货，料缺了如何向供应商催货，出现慢动，如何追着销售处理，需求变动了，如何快速紧急插单。所以，很多供应链专家集中地指导大家，如何分货，压货，催货，插单，出现“催货是一门学问”，“应对插单的十大策略”等檄文。
而我们现在说的产销协同是讲如何避免缺货，分货，压货，催货，催单等，而不是发生了之后如何处理。境界完全不同，一个是如何高效救火，一个是如何提前防火。今天我们说的是防火型的产销协同。
一、防火型产销协同实现的三大认知假设
1. 希望有更高的产出比和管理效益
不是所有的企业都有这个追求，有些行业本来利润就很高。有些企业处于生存阶段，扩大市场是当前要务，任何规则都是约束。有的企业所有者就是认为销售增长解决所有问题，就算涨不上去，他也是坚持不懈地从营销层面找解决方案，这种企业家都是销售出生，历史的成功又给了其无穷的勇气和自信。
2. 认可多方利益相关者直接博弈无法得到最优解，需要一个第三方进行整合优化
这个也不是很多企业家可以接受的，之前就是产品，营销和运营直接协同到今天，并且企业已经做得很成功了，如果数十年经验仍然无法很好协同，你来个第三方如何保证做得比原来更好，反而徒增一个环节，多了一份管理成本。这种企业永远不会有一个以全局利益长期利益为导向的供应链组织。
3. 认可整合优化需要自上而下为主导，而不是自下而上驱动
这又是一个认知挑战，应该让听见炮火的人指挥炮火，所以渠道库存，客户订单，预测，渠道政策，业务员激励案等都由省分公司来自行管理和决策。区域或者总部都是支持职能，提供方法论以及进行监督考核。认为业绩指标下放，管理责任也下放。所以，这种管理理念下，也不需要去“协同”，终端销售为王，当地工厂配合即可，基于分公司领导的个人风格，形成了一种自然的平衡。最优解永远不会出现在局部优化中。
所以，只有当企业管理者认同了上述的管理假设下，防火型产销协同才有推动的可能性。
二、防火型产销协同实现过程中的死穴
1. 业绩就是尊严 – 前端营销和后端运营缺失基本的尊重平等—文化问题
只有承担业绩指标的人才有尊严，这是一些公司的所谓狼性文化。这直接导致了产销之间完全是一种服从关系，在平等和尊重缺失的情况下是不可能有“协同”的，所以产销服从是很多企业的现状，但还非要天天空谈“协同”
2. 无建设性对话模式—公司等级森严，下级需要服从上级—文化问题
很多公司的会议都是汇报和指示型，下级汇报，上级指示，中间无沟通碰撞过程。看上去所谓的执行力强，其实执行早已变形，并且瞒而不报。这类公司往往管理粗放，只重结果，执行过程的空间实在太大了。日久天长谁要去打开这个执行的黑盒子时，大家就坚决不能执行了。这种沟通文化下也是无“协同”可言。
3. 暴露问题者死—上级好大喜功，下级报喜不报忧–文化问题
这是管理层的行为问题，预防性产销的本质就是提前暴露问题。所有企业家都很优秀，他们从理性上不会不知道如何对待问题，但是他们在行为上就过于感性，见问题就打。不管员工说自己问题还是别人问题，似乎是追求完美，其实是掩耳盗铃。所谓的欺上其实是“上”的问题。这种文化直接扼杀了“防火型产销协同”。
4. 不是规则导向而是行政指令导向—也是高层行为示范—文化问题
这一般发生在民营企业，朝令夕改，开会随意，导致规则都难以履行，不停自我颠覆，会议也无法有效执行，整个公司管理非常灵活，如果管理层英明果断，结果非常好。如果决策失误，则一切陷于混乱，下面也不作为，因为作为无效。而“协同”最重要的就是规则意识。缺失规则下，谁和谁都无法协同，不要说一个强势部门和一个弱势部门。
5. 总经理兼营销总监—完全的销售驱动型企业—组织问题
这类企业是不可能有真正意义上的产销协同，因为任何人无法和自己的老板“协同”。从管理而言，和老板之间应该是服从关系。当让总经理去兼职营销总监是，等于活活地将他的大局观，长期视角给剥夺了，逼得他做出更加短期以及部门利益导向的行为。并且由于过于繁忙而忽视了体系化能力的建设和源问题的解决。最终，他成为产销协同的最大“杀手”，因为他有这个能力。
6. 不能缺货—必须100%达成交付—认知问题
这个是产销协同的第二大“杀手”，属于认知范畴的问题。从理性而言，大部分企业家应该都了解概率论，他们的成功本身也是概率的一种体现。但是到了管理上，他们就否定了这个“科学”，不管三七二十一，要求不能“缺货”。员工们也积极配合：不管缺谁的货，经销商还是直营客户，不管经销商还有多少库存，不管是缺业绩还是真缺货，一种解决方案是不惜代价满足，第二种解决方案是直接修改订单来满足—订单的真实性将成为未来所有管理改善难以逾越的障碍，也是逼良为娼的结果。这种现象基本也是民营企业为主，一些外资都很强调订单交付率，并且规定不得过度提升交付率，他们很了解后面的成本是什么，很了解何为有效的客户响应。
7. 自上而下全部考核经销商的进货Sell in –导致压货行为不可避免—考核问题
一旦公司从指标考核上引导这种压货行为时，“产销协同”又变得难以推动，因为谁也不能，也不敢妨碍销售的绩效啊。一切的规则在业绩面前不堪一击，而且成为了销售的一种博弈手段，哪壶不开提哪壶，因为后端供应造成的缺货应对绩效达成负责。聪明的企业早就将一线人员绑定在Sell Out的考核上了。
8. 缺失集成专业的中期需求计划管理体系—只求协同，不管与谁协同—组织问题，也是认知问题
很多供应链专家喜欢说预测永远是不准的，如果准，我们供应链喝茶看报纸了。所以在砖家们的蛊惑下，大家只管后端埋头“协同”，至于与一个多么不靠谱的“需求”在协同就管不了了。因为很多砖家认为需求计划根本就和供应链管理无关，这个先不去展开。要说的重点是，后端不仅要以最低成本“协同”，更需要推动“需求计划”管理体系的建立。预防需要一个提前期。需求计划管理体系缺失，是产销协同中最显性的问题，但是对于一些企业而言这个属于难以逾越的认知问题，他们永远认为协同就是后端交付问题，因为预测永远不会准，99%也是不准。
防火型产销协同是企业基业长青的必经之路，是否有捷径可走？当然有一条捷径–靠“人品”，这个大家自求多福。还有一条捷径–靠“数字”。如果上述观点已经对你有所颠覆，那“数字”化产销协同将再次颠覆上述传统型产销协同模式，让企业实现换道超车。何为数字化产销协同？请关注我们后续分享。