前 言
上周的一篇文章《产销不协同是因为S&OP会议没有开好吗？》引发了一些争议，大家认为我们是在否定S&OP流程，其实完全不是，不仅不否定，还非常推崇Oliver Wight 的S&OP体系的严谨，流畅和环环相扣的逻辑，并且高度认同Oliver Wight公司对这套体系的阐释和解读。我们只是从中国企业的普遍实践视角对实施这套体系所需关注的基础支撑工作做补充。好比要实现共产主义，必须要先做到物质的极大丰富，否则你无法按需分配。今天我们还要从心理学，博弈论和行为经济学的角度再次探讨S&OP决策流程在整个产销决策体系中的价值和定位。
人类的决策偏见必须需要决策系统来规避
有家公司的一位供应链副总裁反复提到这样一个案例，某年旺季在A产品需求预测已经确定后，他还是通过其行政指令强行增加了20%的量，结果那年该产品大卖，他的决策非常英明。因为该次决策的成功，需求计划部门的威信急剧下降。但是在私下里，需求计划部门告诉了我们更多该副总裁决策失误的案例，甚至那次大卖之后也产生了大量的退货。同样，一个经过严密的决策体系出来的结果也不能保证每次都正确，因为科学的决策体系的重要理论基础就是概率论和博弈论，但在经过100次，1000次的考验后，系统决策结果一定会取得压倒性的优势。所以，业余的炒股者从概率和长期视角而言，基本是完败专业人士。因为一次运气，让这位高层用单次结果去推翻系统决策，因为系统决策的一次失败就否定系统，是决策过程重最忌讳的偏见，被称为“心理偏见“，因为依赖直觉判断，以及对概率决策认知缺失等都与心理特质密切相关。还有一类决策偏见被称为“情绪偏见“，比如为何那位副总裁会选择性地遗忘他以往的错误决策呢？因为人往往无意识地将错误的决策归为环境因素造成的，而将正确决策归为自身的主观能力。比如现在很多企业家都在为经济环境不好而焦虑，他们认为目前的失败主要是环境造成的，而真正的高手是无论好牌，烂牌都能打赢。我们把这类偏见称为“情绪偏见”。正是因为这些都是人类难以避免的决策偏见，特别那些成功过的企业家，其成功思维惯性还会加重此类偏见的影响，所以专家告诉你，产销协同需要一个决策体系，包括S&OP决策流程。但如果企业文化等级森严，S&OP流程也对决策偏见无能为力。你是否发现公司的S&OP会议的话语权和决策权总是被某个人把持着？看似集体决策，实质还是某些高层说了算。所以，S&OP特别强调，文化对流程影响占比高达50%，不是流程，也不是工具。
一个完美的决策系统由两大决策模式构成
前面我们说因为人类的决策偏见所以需要系统辅助决策，映射到企业的产销协同决策，那这个系统不仅仅指的是S&OP流程本身。即使公司文化非常民主开放，你也不能完全依赖S&OP决策流程来决策。为什么呢？行为经济学会回答这个问题。
行为经济学是目前最热门的经济学分支，连续出了几位诺贝尔经济学奖得主，而《思考，快与慢》是行为经济学理论的经典著作。这本书开创性的贡献，就是把人类的思考模式拆分成快思考和慢思考两个系统。或者按作者自己的话来说，系统1和系统2。系统1是依赖直觉的、无意识的思考系统，系统2是需要主动控制的、有意识进行的思考系统。在人类的决策行为模式中，两个系统都会发挥作用，但是，由于系统2的懒惰，很多时候系统1会占据主导地位，但是系统1的直觉式思考模式又存在种种缺陷，容易导致人类决策中的偏见和失误。我们应该有意识的去弥补这种缺陷，用系统2去弥补系统1，用慢思考去弥补快思考，有利于提高决策质量。【此段摘自得到APP】靠直觉决策的系统1往往用于具象决策，结果看得见摸得着，比如我们的执行部门，物流，采购，生产等，他们在决策过程中更多启动快思考的直觉决策系统。而对于我们的计划部门，决策往往涉及概率，计算，博弈，非常抽象，他们往往更需要启动系统2，进行理性，深度，复杂的慢思考。再进一步映射到企业的产销协同决策中，又是谁是承担了系统1 的决策？谁承担了系统2的决策？一个S&OP会议短则30分钟，长则2个小时。对于2个小时的往往还要分别决策几个品类，每个品类平均也大致再30分钟，但是即使是2~3个小时，你认为你和你的同事们能使用慢思考进行决策吗？复杂的产销决策能在一连串的会议中沟通出来吗？所以，基于权威和直觉的经验决策在会议中占了主导地位，也就是依赖所说的系统1快思考模式下形成的。我们不否认经验决策的价值，但是如果过度依赖快思考主导的S&OP会议进行决策，那你的产销决策质量一定有巨大的提升空间。如果S&OP会议主要依赖系统1，那谁在承担系统2，慢思考决策？有人说会前准备啊！如果仅仅是会前准备好像也不需要慢思考系统。在整个产销决策中真正承担慢思考重任的是我们的主计划！它决策什么？如何决策？它要将前端多变的需求与复杂的后端资源约束，从全局最优，兼顾隐性成本，兼顾长期利益的原则下进行对接。它要足够提前地告诉生产如何准备设备和人力资源，各产线生产哪些产品？告诉物流如何规划库容，可能的出货节奏，告诉采购需要采购哪些物料，告诉管理层未来可能的库存天数，可能的慢动和缺货，甚至还要告诉财务产销平衡后的盈亏状况。它如何精准做出这些决策？它就绝对需要依靠系统2，要有足够的专注力，要有足够的控制力，要有足够的思考深度，一堆高度专业和具有责任心的人反复深度讨论，甚至要依赖算法和技术工具，不能快，要慢！聚焦全局和中长期的主计划就是产销决策中使用到的另一个思考系统，它才是决策的主体，而S&OP则是在有决策主体支撑下，再借助系统1融入经验决策的一个形成最终决策的流程而已。决策过程不能本末倒置，但也缺一不可。
综上所述，人类的决策过程是有不可避免的偏见的，特别是惯性思维极强的成功人士，所以我们需要系统决策（不是指IT系统）。同时，在系统决策过程中，我们有两套思考体系在发挥作用，快思考和慢思考。复杂的产销决策需要启动慢思考，但是如果仅仅依赖S&OP会议本身做决策，往往就只能启动快思考模式，无法保证决策质量。所以，产销决策的本质是在S&OP会议之前依赖慢思考系统完成决策的主计划体系。决策要慢，要准，执行才要快，要狠！而更多的企业是决策很快，由于考虑不周执行过程中一遇到问题又马上缩回去，美其名曰快速调整，反复折腾，消耗大量资源。决策只需要消耗脑力，而执行则要消耗财力。