何为产品供应链？为何需要产品供应链？
产品是一部分制造企业最核心的竞争力，所以希望形成以产品为运营核心的模式也似乎顺理成章。那以产品力作为竞争力，是否意味着要围绕着产品来进行管理啊？还有些因为产品越来越多，利润越来越少的企业，也在考虑是否要让产品经理们负责产品利润？不能只管生不管养。无论基于上述哪种诉求，这些企业都在思考，是否可以以产品为核心驱动整个运营体系？也就是所谓的产品供应链管理模式，但事实是，大部分供应链实践比较成熟的企业都选择了专业导向的集成式供应链管理模式。那这两种模式到底差异在哪里？产品供应链以产品为主线集成相关的管理职能，而集成型供应链是以专业为主线建立管理体系。比如某公司有A,B,C三大系列的产品，如果是产品供应链，则会出现一个A事业部，其下有A产品需求计划，A产品供应计划，A产品客服中心等，甚至制造，市场，销售等都以产品进行划分，以产品为核心形成各自的计划和执行管理体系。如果是高度集成型供应链，则会出现一个计划部门，下设A,B,C三个系列的计划主管，所有职能以专业为主线进行合作。前者强调以产品形成N个利润中心，类似阿米巴模式，激发人性，相互竞争。后者则强调专业导向，资源共享，整体平衡，效率优先。
案例之一：国际知名食品快消Y公司历经四年重回集成型供应链模式
Y公司是国际知名的食品制造商，2015年也提出了以品类（Category）为导向的管理转型，结果除了销售职能，所有职能均以产品为核心建立管理体系，各产品各自为政。Y公司还有一个巨大的优势是其工厂都是按品类独立设置，无交叉。在这种情况下，应该说品类导向还是容易推进的，但是好景不长，2019年1月Y公司正式宣布再重回原来的以专业为导向管理模式，4年的品类导向管理造成了大量的资源重复投入，但同时又并存管理真空，沟通成本极高，人员效率低下等问题。在业务高度成熟，并且处于平台期的情况下，选择产品导向的管理模式是一个错误的选择。
案例之二：国际知名电子快消P公司以产品供应链支撑其高速扩张阶段
P公司是国际知名电子快消品制造商，5年前为支持业务的快速发展，所有资源均围绕产品和业务进行配置，确保每个品类的自主决策权以及灵活性，完全业务发展为导向。但是在业务发展放缓的时候就改为集成型供应链，将资源进行集中管理和配置，计划，采购，生产和销售等均集中统一管理，强调效率提升，利润优先。所以这种转换不是谁好谁坏的选择，而是谁更合适企业的阶段发展需要。
如果你需要实施产品供应链管理模式，你也必须先厘清如下问题
1、供应端如何承接这么多产品，如果后端资源有共享
秉持以产品导向理念的企业，会认为需求预测也应该产品经理负责。这样一个销售要应对N个产品经理（就算走产品供应链模式，也极少企业将销售端产品化的），一个产品经理要应对N个供应计划，如果是多工厂的。先不谈N个产品经理都使用了何种方式或理念去做预测的，仅仅考虑有限的产能，库存资源如何在上百上千的产品间去分配就是一个大问题。生产频次，库存天数如何设计？如果能力不够，如何在产品间取舍？增加产能吗？如果都能满足，也有一个优先秩序。哪个部门来制定规则？产品经理们互相商量吗？
2、不仅要规划产能和成品库存资源，还要规划原料资源
即使你在平衡了生产效率和销售需求的矛盾之中完成了成品规划，你还要做原料规划，你发现原料数量更加庞大，而你的原料仓库却是有限的，面对各种提前期，各种质保期，悬殊的价格以及不同的用量等等，甚至很多原料是共享原料，你有如何规划采购策略呢？各个产品经理各自做原料计划？
3、有限的促销资源也需要按产品规划
有限资源在数百上千的产品之中进行合理分配不仅仅是供应链的职责，也是产销协同的重要落脚点，比如促销计划如何与利润，产能以及库存资源进行匹配，你一定要促销负利润的产品？你一定要促销产能有缺口的产品吗？如果一定要，那供应链部门如何支持？代价又多大？与公司的产品战略相符合吗？你要征询哪些部门的建议？让各个产品经理分别去协同相关部门各自决策？
4、 新产品也来抢占资源
除了促销资源需要规划外，新产品也是一个侵占资源的高手，不仅会挤压生产资源，影响正常产品的生产，还会侵占销售资源，比如铺货。那生产部门需要为新产品提供多少生产资源，哪些渠道或者区域需要承接新产品的试销？新产品的交付策略如何定义？都不能缺货吗？
5、谁来协调资源冲突？
那上述这些规划谁来整体协调和制定？资源冲突谁来决策？每个产品经理都希望为自己的产品争取更多的资源，他们是自己产品的产品经理。那产品经理的最大利益就是公司的最大利益吗？所以在整体规划缺位的公司，的确出现了产品越来越多，利润越来越薄的状况，但如果你的解决方案是让各个产品经理更加直接地短兵相接，那估计斗争只能越来越残酷，个别企业甚至出现了产品经理蹲守生产线，产品经理直接指挥生产。所以在规则没有厘清之前，不能妄推产品供应链管理模式。
哪些业务员场景更适合产品供应链模式？
第一类是因为每个品项规模均很大，有品类规模效益支撑的企业（一些巨无霸企业成功应用该类模式）。
第二类是产品之间差异大，产品相对独立，管理模式重合度低，共享资源很少。
第三类就是处于快速上升阶段的企业，也就是市场扩张期，产品供应链的灵活性可以支撑业务的快速增长。
其实产品供应链不是真正的供应链管理
所谓的产品供应链是从实物链的角度定义，并不具备供应链管理思想，因为供应链管理思想的核心是资源整合，全局最优，不体现这一管理内涵的模式都不是“供应链管理”，只能从实物角度称为“供应链”而不是“供应链管理”。产品供应链完全是一种以业务为导向，适用企业扩张期的一种灵活有余而相对低效的管理模式，因为这个阶段企业的目标不是利润而是市场占有率。产品供应链因为产品而将原本可以整合的资源进行了分离就违反了供应链管理思想，但是在企业扩张阶段它是一个更佳的选择，所以不是每个企业每个阶段都需要强化供应链管理思想，没有最好，只有最合适，关键是你现阶段的战略是什么，如何取舍平衡。