前面我们更多从企业自身的视角总结了一些改善产销协同的惯用手法，虽然改善产销协同是普遍性诉求，但是对根本原因的认知是有巨大差异的，解决方案也五花八门，现在我们再上升到管理理论的视角来看这个问题。和企业界一样，管理理论界也是流派纷呈，自成体系。其中广为人知的有丰田精益方法论，TOC约束论，阿米巴经营哲学，德鲁克目标论，华为炮火论，SCOR模型，S&OP等等都是其中的佼佼者，各自都有着大量的拥趸。我们一起来看看这些方法论是否可以应对企业错综复杂的各种不协同挑战。
一.丰田精益方法论
在2018年Gartern25强出炉之后，有业内人士为丰田鸣不平，为何25强没有丰田。他认为汽车行业最强的就是精益生产和智能制造，还列举了汽车行业制造工艺之复杂，零备件之多，安全要求之严格，设备之先进等等。毫无疑问汽车行业是最复杂的供应链之一，并且丰田的精益管理如此优异，凭什么只有宝马入围。那么为何没有一家公司是因为精益制造入围25强呢？因为Gartner评选的标准是供应链管理能力（信息链），不是供应链本身（实物链）。精益制造再强也属于局部优化领域，并且是局部优化中的现场管理优化，不是供应链管理所倡导的全局优化。那位作者最后也研究了Gartner的评判标准，发现它最核心的评价领域竟然是供应链计划。最后他不得不说，汽车行业的计划领域确实比较弱。为何会这么说呢？因为汽车行业的供应商通常都会在整车制造企业周围10公里内放好库存，时刻应对整车制造企业的需求波动，这种业务场景下整车还需要强大的计划吗？还需要费尽心思去整合优化吗？它只要专注如何多快好省的完成执行层的生产排程优化就可以了。
日本企业聚焦生产领域的精益管理模式是一种对局部优化的极致追求。例如局部优化中最知名的“零库存”理论，其实就是以产业链下游的供应商库存为代价下的主机厂自身运营的极致优化。为何汽配厂商愿意接受这种代价呢？因为汽配和主机之间是一个非常封闭的生态圈，他们之间有着长期的合作协议，是一种长短期利益的置换。在一个开放式的商业环境下，这种模式是无法长久的。
在这里要借用《奥列基谈MRP》中奥列基对精益生产思想的看法。奥列基认为：“精益希望通过手和眼睛来解决问题。在某种程度上，简化解决方案是无可厚非的，然而，如果太过简单，其结果将跟把事情搞得太复杂一样糟糕。所谓“过度简单”（Over Simplification）,就是“把事情简化到会引起误传、误解或者错误的程度”。由于精益方式忽视了物料之间的相关性，也不能处理好供应、需求、库存在手量以及BOM（物料清单）之间的关系，使得其在很多时候过度简单。“ 总之，经营环境越复杂，供需波动越剧烈，精益方式就越容易陷入过度简单的挑战。
从奥列基上述的表述中我们可以看到，尽管精益在解决局部优化，特别是现场管理优化方面效果显著，但是却不能解决相互关联的系统性复杂问题，它的最大假设就是需求是平稳的，做出来的东西都可以卖出去的，这种假设条件在现有市场环境下是不成立的。精益强调通过手，眼来解决问题，而我们看到的三高问题几乎和手，眼没有直接关系，它是摸不着看不见的，能看到的库存只是一个结果而已。其次，精益生产的思想也是线性思维为主，比如生产越多越好，越快越好，合格率越高越好等。然而只有当事物之间是完全独立，互不影响下，你才能心无旁骛地追求某个单一方向的极致优化。但面对三高问题，显然“库存越低越好”与“交付越高越好”这样的诉求本身就是互斥的。尽管精益理论为企业现场管理作出了卓越的贡献，精益理论显然不适合解决复杂联动的三高问题。
二.TOC约束理论
TOC约束理论是以色列高德拉特博士在20世纪90年代创造的，笔者认为该理论比精益方法论更进一层，不单纯追求产出，而追求有效产出，也就是要平衡收入，库存和生产成本，要减少不能变现的库存。TOC强调整体观，为避免无效库存的生产，推出了DBR（鼓，缓冲,绳）模式，也就是通过瓶颈资源去控制整体节奏，瓶颈之前采用拉式生产，瓶颈之后采用推式生产。当然TOC也关注市场需求的限制，如果市场需求小于瓶颈资源，则也需要去除市场瓶颈。总之，通过不断去除瓶颈，并以瓶颈资源为约束来持续优化。TOC有几个重要的假设前提，首先，该理论主要模拟离散制造模式，其次，该理论假设需求是明确的，瓶颈可清晰界定的，物料供应和订单也是稳定的。TOC往往忽略外部需求的不可控性，忽略产品复杂度对前后端的影响，忽略成品库存对客户满意度的影响。TOC认为问题无外乎是市场需求的约束，生产现场工序的不协同，并认为无效库存产生的关键原因是没有基于瓶颈资源进行协同联动。
TOC显然把整个供需生态体系简化了，并把场景局限在生产制造体系，和精益生产一样关注看得见的“现场”（车间，工厂等）管理，过度关注制造瓶颈这个技术环节。即使需要管理瓶颈，目前复杂多变的情况下，瓶颈是不断变化并相互交叉的，从管理手段而言也无法完全依赖DBR模式去管理。何况现实中产销管理的复杂度远超过制造体系内部工序复杂度。从前面的三高现象来看，我们面对的挑战是产品，销售和制造的三方多点博弈，解决车间的一个瓶颈工序已经不是产销的主要矛盾。TOC理论也忽略了战略层的管理诉求，企业不一定要消除每一个瓶颈，有些负利润产品的制造瓶颈是不需要消除的，有些战略产品为了达成高交付是允许冗余库存做代价的，甚至要接受战略性亏损。但TOC约束理论相比其他理论已经形成了系统化的思维，强调整体和谐和有效，只是局限于离散制造体系内，并忽略了内外部环境的复杂性和不确定性，从这一点来看，其应用也将受到局限。
三.华为炮火论
炮火论的核心观点就是“让听得见炮火的人进行指挥”，提出者是中国最受推崇的企业家之一任正非。他的优秀和前瞻性是无人可及的，但他之所以提出这个理论也是有一定的应用前提的，如果不加辨别，推而广之就可能误导众生了。业界另一位知名的陈春花教授，提出了一个应用前提，这个听见炮火的人必须足够的优秀，问题是优秀的人往往会被调到听不见炮火的地方，所以陈老师认为这个理论实践是有难度的。但是我们认为，即使听到炮火的人非常优秀，问题是前线听到炮火的人不止一个，各个阵地都听见了，你最终要听从哪个人的指挥？ 大家各自呼唤，相互独立作战？由于炮火论的传播度很高，甚至在产销管理领域也出现了炮火论的推崇者，认为管理要下沉，要让市场一线人员呼唤炮火，也就是前线突然提出要求立即火力支援（比如紧急订单，缺货等），就让听得见炮火的人（一线销售）直接找提供炮火的人（后端制造）进行沟通。炮火论者认为这种模式不仅真正市场驱动，还非常高效。
大部分跨国企业如何指挥炮火呢？这类企业效率就比较“低”，他们不让听见炮火的人直接指挥，他们只要求听见炮火的人必须及时详细的分享炮火信息，比如什么级别的炮火（促销力度，竞争价格）？多大的量（促销规模）？持续的时间（促销和降价的时间范围）?覆盖哪些范围（区域/产品）？还有什么其他建议等？这些信息会从一线销售，客服部门或市场部门等传递到后端计划部门。后端听不见炮火的计划部门综合平衡之后，做出最终决策。当然他们的目不是仅仅是就此次炮火给予回击，而是未来如何部署我们的炮火和战术，是否需要先发制人，还是以炮还炮！
不仅是大部分跨过企业没有让听到炮火的人呼唤炮火，华为也没有在产销管理领域实施这种炮火论。华为为何要搞ISC？这就是一套炮火信息的传导和集中处理的机制（集成供应链管理体系），他们通过这套机制解读各种炮火，并全盘评估后做出最终的决策。我们不能和任正非去确认这种炮火论的应用场景，但是起码在产销管理领域是不合适的。
四.德鲁克的目标论
德鲁克的目标论和三高问题有关系吗？尽管德鲁克的目标论本意并非要解决某一个具体领域的问题，但是很多企业就是基于德鲁克的目标论来解决三高问题的。德鲁克的目标论源于动机激发论，简单而言德鲁克的目标论可以对应前面十大流派中的“激励派”。
德鲁克目标论认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论是单枪匹马作战，也无论职位有多低，只要能够做出影响整体绩效和成果的决策，就都是管理者。通过对管理者的定义，德鲁克清晰地传递了他的观点：在知识社会中，个人角色不再受组织层级限制，每个人都可以是管理者，而且所有人都有必要修炼管理者的基本素养，目标论就是修炼基本素养的方法论。目标管理是使企业全体成员的努力都凝聚到组织目标上的一种管理方式，要求大家在工作中实行自我控制，通过个人和部门目标的完成来确保企业整体目标的实现。目标管理不是一种自上而下的管控手段，而是一种自下而上的自驱模式。根据德鲁克自己的评价，目标管理的主要贡献在于“用自我控制的管理方式来取代强制式的管理”。
企业家们基于目标论的管理逻辑认为只要个人或部门目标达成就能确保整体目标的达成，所以强调自下而上的自我管理，和精益理论一样，如果整体目标就是个体目标的简单叠加，并且个体目标之间没有关联，这个理论完全适用。但是对于复杂产销关系的管理，目标论就难以支撑了，因为个人之间，部门之间，个人和部门之间的目标是相互关联，甚至是互斥的，而在复杂的产销关系管理领域，人人好不等于大家好。
德鲁克理论的提出和应用有一定的历史背景，德鲁克的管理理论有两个阶段的主张，第一阶段探索了工人在工厂中的地位的正当性问题，因为当时正是压抑人性的泰勒制盛行的时代。第二阶段探索管理者自身的责任和修养问题，因为20世纪80年代欧美国家出现了敌意接管浪潮，引起了德鲁克对美国公司治理问题的重新思考。所以，德鲁克理论的提出有着强烈的时代烙印，同时也暗合了今天国人推崇的修身、齐家、治国、平天下（礼记.大学）人生哲学，因而受到了极大的推崇。尽管德鲁克的理论本身并不是针对解决产销协同问题，企业家们却认为其包治百病，把提升修养和品德当成是放之四海而皆准的真理，但是很多科学的事情不是仅凭提高个人修养就可以解决的，把一切问题都归于人的修养和品质是一种思维惰性的表现。
五.阿米巴经营哲学
除了丰田的精益理论，日本还有一套局部优化的大神级管理哲学——阿米巴经营。但是相比精益论，阿米巴的适用性也更加广阔，同时它和目标论也有异曲同工之处，都是基于对人的动机的激励为基础。该体系认为做企业很简单，就是“收入最大化、费用最小化”。按阿米巴的逻辑，收入的最大化和成本费用的最小化是两个完全不相关的事情，各自发力便可，并且要做到极致。但是略有管理常识的都知道，100%的不缺货以及不计后果的降低生产成本都是灾难性行为，尽管他们都是在追求各自的最大化和最小化，但是对于整个公司的利益而言必然不是最大化的。所以，阿米巴理论的核心思想与精益理论类似，认为只要局部做到了极致，就能实现全局的改善，所以，阿米巴理论也不适合解决产销冲突，甚至激化冲突。这里不是说局部优化不重要，局部优化当然也非常重要，但是大家不能因为习惯了局部优化而忽视全局性优化，或者说习惯了直线思维而不愿意应对复杂的博弈式思维。喜欢看到表面的热闹，而不愿意推动深层次的改善。
六.SCOR模型
说到计划管理大家可能会想到SCOR（Supply Chain Operations Reference）模型（见左边图），SCOR在中国盛行了一段时间，被奉为供应链计划管理的宝典，特别是那个著名的草帽图，不过SCOR在2022年发布了数字化版本SCOR DS（Digital Stardard）（见右边图）。
图 SCOR模型 资料来源：国际供应链理事会。
图中的经典草帽图中，SCOR似乎把计划推上了神坛，统领所有执行类业务，并且只有“一个”计划。这个图的确非常神，可以说是对计划价值的完美定位，并且以这种极其具有震撼力的方式表达出来。但是，再看右边的双8数字版本，你就发现新版本不仅更加抽象，并且弱化了计划的定位。其实SCOR从来没有认为计划有这么重要，是大家自作多情。在与SCOR专家何仁杰先生（何仁杰先生是中国运筹学企业应用的开拓者和先行者，北京昆仑智汇数据技术有限公司- 董事，也是美国营运管理协会（APICS）的SCOR-P认证讲师）交流后才知道并不是SCOR认为计划多重要，SCOR只是汇总和承载执行体系的信息而已，所以，其箭头是从执行到计划，而非从计划到执行，或者是双向的。
SCOR的新版本与旧版本相比，也是形变神不变。无论新旧版本，SCOR的核心内容还是4个P，绩效指标（Performance），流程（Process），实践（Practice）和人员技能（People）,并且4P逐层递进分解来找到改善的突破点，最终解决问题。比如，你想降低生产成本这个Performance，你就去对应找到相关的生产相关流程（Process）,然后找到如何降低生产成本的最佳实践（Practice），然后再看要做到这个最佳实践需要什么样的能力，再去培养人的能力（People），或找到合适的人，最后生产成本高的问题就解决了。这是一种自上而下分解问题的方法论，通过这个方法论似乎可以逐一解决每个问题，然后认为整体问题也同步解决了。这是否太理想化了？每个问题相互独立的吗？又回到那个问题，N个局部最优的叠加就是整体最优吗？何仁杰先生认为SCOR本质就是一个框架（Frame Work），把供应链活动内容做了标准化定义而已，不是一个方法论，但是很多咨询公司却把SCOR作为一套方法论去解决实际问题。当然，我们认同通过梳理4P之间的关系也提供了解决问题的思路，也是一种简单的方法论，只是这种方法论适合解决相互独立的简单问题，而不是复杂联动的问题。
尽管SCOR把计划放在一个较高的位置，其实在其方法论或框架中，并没有一个整体联动的计划逻辑，而是强调通过4P来诊断和解决问题。新版的SCOR-DS在中间出现了一个新名词-Orchestrate（交响乐），这倒是SCOR在理念上的突破，开始关注产销协同。Orchestrate经常被外企用于形容产销协同，尽管音符不一样，最终必须是一曲优美和谐的旋律。但是SCOR有一个基因限制，它主要关注生产和库存领域，SCOR中没有或者很少谈及销售和产品话题，缺失这两个元素如何能做到Orchestrate呢？SCOR出生于20世纪的90年代，在那个年代有这样的认知高度已经非常不容易，尽管不断更新，但是其底层逻辑没有大的改变。所以，对于复杂的产销关系管理， SCOR更多被看做是一本专业字典。
七.S&OP流程
SCOR在2014年和APICS合并，尽管APICS已经发展成为一个教育培训体系，但是二者在基因上还非常相似，都是出生于生产和库存，他们都有非常明显的自我限制，就是聚焦供应端，所以二者合并也是殊途同归。但是Oliver Wight公司的出现打破了这个边界，他们推出了一个新体系S&OP（Sales and Operation Planning）销售与运营计划流程，从字面我们就可以看出，S&OP跳出了供应领域这个传统的一亩三分地，他们提出了协同必须是前后联动的理念。基于产销协同的视角下，S&OP对SCOR等关注后端为主的管理体系就是一次降维打击，不过APICS后来也开始跟进S&OP的理念。美国人Dick Ling在1980年首次提出S&OP，但之后衍生出来两个派系，一个派系倡导产销协同（销售端与供应端），该派系创立者曾经来中国讲学，但名字已经不记得了。另一个派系就是Oliver Wight公司，他们倡导的是三方的协同，尽管名称上也是产销协同，本质上是研产销三方协同（产品端，销售端和供应端），看似另一个派系只是缺了一个产品端，其实二者理念完全不在一个层级上，在很多企业产品与供应的冲突已经超越销售与供应的冲突，产品复杂度对于整个运营效率的影响已经超越预测不准的影响。
那是否S&OP就是产销协同的终极解决方案了呢？在Oliver Wight的推动下，S&OP开始在中国企业得到深度传播和广泛重视，但是只开花难结果。为何会有这样一个结局？因为S&OP是产销协同的星辰大海，而我们的企业目前更需要白菜萝卜。我们将在后面来深度探讨S&OP这个主题，在此先不做展开。
【总结】局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁
在实际的业务中，大家是否发现精益改善等以局部优化为目标的项目成功率比较高，而试图改善三高问题的产销协同优化项目成功率则很低，甚至从事产销协同改善的专业顾问本身就非常少，其实不是因为智力限制做不了，而是结果导向所致。因为复杂事情的决策很难被理解，结果也不容易可视化，也就不容易被信任。所以，大家都更愿意做简单直观的直线型思维导向的事情。表现在管理改善中就是局部优化人见人爱，而全局优化则鬼见鬼愁，因为它的决策总是要“损害”一方的利益，它总是不能让所有人满意。所以，从事产销协同改善类工作时，千万要记住，你的决策不会取悦所有人，但是你的工作却需要生产，物流，采购，销售等所有部门的配合。你可能给不了他好处，却需要他支持，甚至有时还很难让对方理解为何需要这样做。你愿意做这个事情吗？如在这种情况下，就必须依靠“自上而下”的力量去平衡和解决这个系统性的冲突。
