1、企业分为两类，有需求预测管理和没有需求预测管理
在讨论需求预测之前，首先问大家一个问题，如何才算有需求预测管理？销售员兼职汇总提报、订单员兼职制定承担算吗？还是一定要全职的需求预测人员才算有需求预测管理呢？答案当然是后者，否则哪样工作不能兼职呢？那有人一定要问，不是大量的总经理都在兼职销售总监的工作，难道你能说没有销售管理吗？我想说，没有独立的销售总监、独立的总经理管理的公司，是不可能有真正的产销协同，不可能有真正的全局视角，不可能有高效的运营管理的。不愿意设置独立、全职的需求预测管理团队，不是钱的问题，而是认知的问题。
2、在缺失对需求预测管控的前提下，后端越敏捷则管理越混乱
大量的供应链专家在致力于帮助大家如何让后端更加柔性，如何设置安全库存，以便于更快地响应前端日趋频繁的变化。让后端敏捷没有错，但是如果你只知道让后端敏捷就是你的错，因为你不知道为了让企业变敏捷而付出了多么巨大的代价，并且忽视了前端的问题，错失了管控前端的机会。前端无为而治，后端疲于奔命，还美其名为以客户为中心，大部分客户都是理性的，不是任性的，如果你能正确引导他。
3、如果你过去可以选择不作为的话，今天已经没有这个权利了
如果过去需求预测这个职能还可以兼职的，现在已经没有这个权利了，因为只有有钱人才能任性，才能边瞄准边开枪。现在子弹太贵了，我们即便不能弹无虚发，也不能一顿乱扫。西方有句谚语，裁衣服的时候，量两次，就只需剪一次，如果量一次，那就要剪两次，甚至三次，你需要准备更多布料和人工。道理很简单，是主动去做，还是被动去做，是早做，还是晚做，是现在做，还是以后做。时间就是金钱，今天必须立刻马上去做。
4、为何难以走出这个恶性循环的怪圈？建立信任的成本很高，博弈中生存的概率很低
其实不少公司已经醒悟，并且在尝试建立这个新的职能，但是很多以失败告终。需求预测管理的典范，宝洁公司的需求计划总监说得好，第一这个新职能要证明比别人做得更好，但是在前期与销售部门的信任没有完全建立起来之前，你一时半会很难做得更好，这对要求早上投资晚上有回报的公司是不能接受的。其次，即使你的确做得更好，因为过去公司没有这方面的衡量统计，你难以证明自己做得更好，依然难以得到高层坚定的支持。最后，即使你能证明自己做得更好，但由于需求计划的制定者发生变化，强势的销售部门有理由提出将原来销售部门承担的由于预测不准而带来的诸如滞库，缺货，生产成本等责任，转交由需求预测部门来承担。这一切在短时间内足以压垮这个孱弱的新部门，最后还是谁销售谁预测，至于他是否有能力预测我们不管，对于所有打工者而言，厘清责任比结果更加重要。
