在稻盛和夫“经营之圣”光环的照耀下，阿米巴经营模式在中国盛行一时，其核心理念就是倡导人人成为“经营者”。按其理念，就是将企业划分为一个一个独立的核算实体，相互结算，也就是所谓的内部市场化。在这种模式的推动下，权利下放，责任下放，各级人员分担经营压力，充分发挥全员积极性，全员参与经营。大家是否发现？这种权利层层下放下去，以至于人人做老板的模式，在外资企业似乎完全无人问津。外资企业在推行什么呢？他们在推行一种叫做“S&OP销售与运营协同规划”的管理模式。你是否发现，这竟然是两种完全背道而驰的管理模式！一个要“分”，一个要“合”。
供应链基于人性利己，阿米巴基于人性利他
一个是日本“经营之圣”的衣钵，一个是西方普适管理模式。阿米巴模式仅仅在一部分日本企业获得成功，或者仅仅在营销端推行还比较成功，在其他国家或者领域基本无成功案例，或者难以长期推行。为什么？因为它的重要假设前提是，人性是自律的，全局利益或者集体利益可以依赖个人觉悟的，真正需要激发的是个体的积极性和能量。这种“人性利他”的理念估计在全世界仅仅适用于大和民族，也可能是部分大和民族。因为在日本国民的人性的确异于其他民族，包括西方。他们有极强的集体荣誉感，不要说危害集体利益，就算是拖了后腿，都要剖腹自杀。日本企业相当部分是终身雇佣制，和供应商的关系也是终身制，这种模式的利弊我们不谈，但是的确将个人利益与集体利益紧密集成了。所以，如果一个日本企业实施了阿米巴，你不用担心其因为部门或个体利益而危害全局或长期利益，他们自己会平衡，他们有这个个人觉悟，包括稻盛和夫。
全局优先还是个体优先，要分何时何地
那其他国别的企业呢？包括西方企业在内，管理的假设前提就是人性是自私的，需要规则和制度去制约。基于这样的管理理念，西方企业在制度设计上特别关注全局利益，通过规则强制服从整体利益，而非部门或个体利益。因此，他们倡导集中规划模式，而非层层分权。
难道阿米巴在非日本企业难有用武之地？当然不是！大家是否发现，对于创新型企业，互联网企业或者制造业中的销售业务，或者是企业初期扩张阶段，阿米比是利大于弊的。这些领域或阶段，企业更多希望激发潜能，而非防范风险。但是对于传统企业，企业的运营端或者已经进入稳定发展，更加关注风险控制的阶段，西式的供应链集成管理思想更加适合。
倡导批判性思维而非盲从个人光芒
不考虑国情，人性，企业发展阶段的差异，或者业务领域的不同而一窝蜂实施阿米巴是完全弊大于利。很多企业在实施阿米巴之后，抱怨其结算体系的复杂，难以运作，其实真正的问题还不在于核算的复杂，而在于全局或长期利益被忽略。而西方企业更加推崇供应链管理思想，倡导集中规划和整合能力的提升，倡导计划层面的整合管理。
大家是否还发现日本企业特别擅长于执行层面的优化，除了阿米巴这种充分授权模式，还倡导生产精益管理，他们认为企业需要提升的能力主要在执行层面。而西方企业更强化计划层面的优化管理，关注全局利益，比如“S&OP销售与运营协同规划”。
从上述两种管理模式中我们可以看到管理是基于不同的人性假设的，忽略人性特征，不加思辨而盲从于个人光环下的管理模式是难以在实战中获得成功的。
洞悉人性，方能分合自如
在此，特别提醒那些已经实施了阿米巴管理模式，或者推行了“分而治之”管理思想的企业，如果突然想到要整合管理，提升综效，或者未来要推行“S&OP销售与运营协同规划”管理模式，那务必要谨慎思考，你到底要分还是要合，分什么？合什么？如何激发个体能量，又谁来平衡全局和长期利益。