前两部曲中（S&OP三部曲之第一部曲-S&OP到底是什么？S&OP三部曲之第二部曲-对流程驱动式S&OP管理模式的反思），关于S&OP我们至少可以得出这样一个结论：S&OP所倡导的产销协同是中国企业期望实现的，相比阿米巴也更加符合中国企业的基本人性假设。但是S&OP的实现方式似乎与中国的文化有一些冲突。那我们是否可以有一种方式，即达成协同的目的又减少协同的成本呢？是否有这样一种适合中国当前国情的S&OP管理方法论呢？在几年前说到中国国情大家还是持负面看法为主，但这几年中国发生了巨大的变化，阿里巴巴的横空出世将中国提前带入了一个新世界，这个新世界中，中国已经成为了领跑者。大家都知道，这个世界称为“互联网”。
商业环境的变迁：时代更迭，世界分层
在革命战争年代，我们总是要打破一个旧世界，才能创造一个新世界。但是你发现，现在是旧世界和新世界并行发展，甚至相互促进。我们不需要打破现有社会规则，我们直接在有形的旧世界之上，重新建立了一个无形的新世界 – 互联网世界。这个世界的核心要素就是数据，并开始出现数字经济这个概念。数据也没有什么稀奇，我们前几年蓬勃发展的信息化产业就是数据的一次表演平台。那现在互联网世界的“数据”和信息化时代的“数据”有何不同？互联网世界里数据是引领者，数据参与决策。而之前的信息化管理是“被数据”或者说数据是一个结果用于记录而已。简单而言，由于社会的发展，数据从人类的奴隶，变成人类的伙伴了，甚至有可能在某些领域成为“主宰者”。这个方面的案例大家都家喻户晓了，甚至有科学家提出不能再搞下去了，人类要自我颠覆了，因为基于数据之上又发展出一个更可怕的聚合物“人工智能”—数据+算法。
互联网，数字经济，人工智能已经是中国的新标签。当然很多学者认为我们最多是互联网发达，人工智能还是美国领先，不管发展水平如何，中国毫无疑问已经是这个新世界中的领跑者之一。互联网+大数据+传统中国文化就是中国的新国情。
经营模式的更迭：数据无限，创新无界
在“互联网”+“数据”的全新商业环境下衍生出来的各种经营模式的创新已经无需赘述了，甚至不适合用“创新”而是用“颠覆”来描述这种变化程度更加合适。由于“大数据”的出现，传统的零售， 支付，保险等都已经受到跨界打击。甚至为了“数据”顺丰和阿里也大打出手。“数据”所带来的颠覆已经不局限于零售行业，制造业将是下一个被新技术颠覆的风口之一。
对制造业内部管理变革模式的反思 – 组织，绩效和流程改善阻力极大
制造业一直是一个追求平稳，规范化的行业，因为它要生产有形的产品，需要有形的投入，任何风险带来的都是“有形”的痛苦。所以日积月累有了一整套的管理体系。以供应链管理思想举例，这个管理理论认为我们前端可分，但后端要整合协同，发挥综效，要像航空母舰一样为前方部队提供稳定并且高效的保障。我们的组织架构必须也遵循这个理论，我们需要一个供应链职能将相互矛盾的前后端协同起来，甚至我们应该打造一个需求计划驱动（需要一个需求计划管理职能）的端到端（将订单管理职能纳入供应链范畴）供应链职能。这个职能的核心是计划，就像一个中枢指挥体系。同时我们还需要建立一系列的绩效指标去衡量我们是否达成公司目标。因为没有衡量就无法管理，所以绩效体系成为了一个有效管理手段。可以看到这种供应链管理模式一来，就可能引发组织，绩效的变革。但是我们中国的大部分第一代创业家眼里从来没有见过这个“供应链”，他们眼里只有“制造”和“销售”或者“产品”，他们沉浸在更加“物质”的世界中。你要改变他们的组织架构，横空多出来一个“供应链”职能或者“需求计划”职能，那难度是极大的。他们也从来不考核订单交付率，多了一个量化绩效，大家都多了一种约束，从上到下反对你，说你抑制了大家的创新能力，或者逼迫大家去操纵数据。所以，传统的最佳管理模式动则要求改变组织或者绩效，而这两者恰恰是超越了管理者原有的认知框架，也直接影响了部门或个人利益分配格局，变革阻力极大。更不要去谈推动S&OP所带来的对中式文化，沟通方式的冲击。传统咨询公司围绕组织，绩效和流程来推动的变革在中式管理企业屡屡受挫，就算认同你的苦劳，也不认同你的功劳。认为好像也不落地，不具象，场面不红火可见等。因为你给我的始终是一个方法论，一种不落地的策略，所谓的授人以“渔”。而广大企业希望的是，你直接抓一条鱼，并且烤好。我吃了满意，再去学抓“鱼”。所以，中国大部分企业依然热衷于比较可见的精益生产，采购改善，物流改善等供应链执行领域的改善。对于隐性的系统性改善如供应链计划以及S&OP产销规划等以改善“过程”为己任的优化项目更加被“急功近利”的企业所排斥。
以“数据+算法”建立S&OP数字化产销策略协同核心平台
怎样让这种极其重要的但不可见不直接的体系化改善，包括S&OP产销协同规划在企业能够顺利推行？这需要我们再次反思何为“协同”。在传统的管理理念下，我们在实现协同的结果之前，要先协同组织，绩效，流程以及思想等。最后是结果没出来，过程已经让企业不胜负荷，因为这个协同过程动了企业各级人员的奶酪，或者习惯。企业不是协同越多越好，如果一个公司基本靠协同来运作，那说明它的基础建设—管理机制很弱，要靠沟通或人的主动性去弥补。企业应该致力于基础管理机制的建立，并尽可能降低不必要的协同成本。也就是不仅要简化“协同”的过程，还要实现“协同”的结果 — 为各部门制定一套可以指导日常运作的规则或量化策略，并基于企业战略，运营数据以及核心算法来不断更新这个量化管理机制，使用历史数据不断校验优化算法，形成一个量化决策的闭环体系。
以“信息+流程”的传统S&OP产销协同规划为辅助支持
难道我们不需要管理流程来实现协同吗？比如S&OP会议体系以及各种沟通规则？当然也需要，但是有主次之分。我们首先要构建前面所述的核心数字化基准协同平台，然后通过流程提供变量协同，也就是将重要的定量或者定性变化进行分享。这些定性或者定量的变化都是对数字化S&OP基准体系的一个重要补充，其最终目的不是为了了解而了解，而是修正量化的基准S&OP产销协同机制。
以数字化的产销策略协同为主，以流程型产销协同规划为辅，不仅减少了协同过程的冲突和成本，同时确保了协同成果的量化落地，是数字经济时代下的产销协同的新模式—Data Driven S&OP。
Data Driven S&OP管理体系构建
制造业的数字化管理时代已经来临 – 最好的协同是没有协同
供应链计划对于很多企业而言已经是一个不容易理解的“形而上”世界了，尽管无形，毕竟直接参与日常运营，而这个更高层次的“数据化策略决策团队”则是更在供应链计划层面之上以数据的方式帮助企业实现了S&OP产销协同，他们站得更高，视角更全面，看得更细，他们还有更强的算法和业务逻辑，是技术与管理的最佳融合，是企业协同的中枢平台。
未来以数据驱动为主，以流程驱动为辅的S&OP协同规划将成为主流。这种模式不仅帮助中国企业规避“协同”过程中的痛苦，比如部门利益博弈，成果不落地，见效时间长等实施风险，同时将充分发挥中国企业在数据科技上的弯道超车优势，分享数字经济所带来的时代红利。