S&OP是一种规则，更是一种约束，并且第一个就约束了最高管理者。
时间管理
S&OP要求：有固定的开会时间和参会人员要求（部门决策者）。
管理者行为：要求属下随叫随到，彻底打乱S&OP会议时间安排。
议题管理
S&OP要求：有明确议题，要求大家会前准备，确保沟通效率
管理者行为：习惯开无轨电车，想到哪里说到哪里。
会前准备
S&OP要求：必须充分会前准备，有冲突或敏感问题，先线下沟通。
管理者行为：不告知属下议题和时长，推动不良工作习惯的养成，效率低下。
对待问题的态度
S&OP要求：鼓励暴露问题，挖掘根本原因，鼓励争鸣，建设性对话，对事不对人。
管理者行为：见问题就打，批评训斥为主，导致隐藏问题，相互掩护，背离S&OP最核心的管理精神。
决策模式
S&OP要求：鼓励以数据和事实进行决策，并推行集体决策
管理者行为：第一个发言，一言堂，个人主观经验决策为主。
尊重规则
S&OP要求：强调尊重已经制定的规则
管理者行为：通过特殊审批打破规则，而不是通过程序改变规则本身。
制衡精神
S&OP要求：强调良性制衡，控制风险。
管理者行为：依然为强势方站台。
所以，S&OP最后不是做“事”，而是做“人”，要改变的还不是一般的“人”。这也是S&OP项目要求一把手直接推动的原因，因为第一个要改变的不是别人，而是他自己。否则，最后一切将形同虚设，变成做“秀”。
更坦白地说，对于很多创始人掌权的民营企业，S&OP也是一场“权利交接”，最高管理者是否真的准备将决策权移交给一种“机制”去履行？是否真正有耐心和愿意投入资源去建立这样的“决策机制”，培养未来的“管理者团队”。
