某日，在客户公司的园区中与客户一同散步时，偶然听到领导与客户关于传统手工业与现代工商业的区别的讨论，有感而发。
传统手工业与现代工商业的区别
传统手工业最大的特点就在于，人在生产过程中占了绝对主导的地位，既是核心的生产资料，也是整个生产过程的参与者与执行者。一个熟练工可以明显的提高生产效率以及最终的生产质量，经验的传承也主要是通过口耳相传的师徒方式进行的，甚至并非所有人都有资格获得这些经验，往往是只有通过了考试的人才有资格被招收为徒。足以看出，在传统手工业中人员经验就是最宝贵的生产资源。而现代工商业则相反，他的目的是将过去人与生产的紧密关系逐渐剥离，减少由于人的不稳定性带来的生产的不稳定性，从而实现快速、高效、标准化的生产过程。核心的生产资源不再是人的经验，而是各种融合了生产经验的自动化生产线。通过这种方式，不仅使得生产效率的提升更加便捷，也使得生产质量更加稳定，生产摆脱了过去完全依赖熟练工的情况，只要经过简单的培训，任何人都可以参与到生产过程中，从而实现了生产力的快速提升，奠定了我们现在这个工业社会的基础。总得来说，传统手工业更强调以人为核心，依靠人的经验，而现代工商业则更看重标准化管理，力求将人的影响降到最低，从而最大化生产效率，这也是传统手工业与现代工商业的核心区别。
供应链管理中的“传统手工业”
说回我们现实中的供应链管理领域，虽然说我们现在已经全面步入了现代化、工业化的社会，大部分的制造业的生产模式也都是以大机器批量生产制造标准化产品，但在供应链管理领域，却仍然充斥着大量的“传统手工业”思维：
第一，决策基本都靠领导经验，缺乏相关标准与规则
我们在很多企业中都发现，供应链管理很多时候都是凭借领导拍脑袋进行的。不管是涉及中长期的资源准备问题，还是短期的救火问题，都是由领导来亲自过问与决策，领导很多时候还很乐在其中，很享受这样的过程，认为自己帮公司解决了大量的问题，做出了很多贡献，殊不知中高层领导深陷执行事务这件事本身，就是管理缺乏规则与标准的体现；
第二，出了问题靠开会解决，没有相应的流程与策略设置
这一点也是企业中普遍存在的问题，没有一个共识的、规范的问题解决机制，大小问题全靠开会沟通，耗费大量的时间与人力。导致无法在问题发生的原因分析上投入精力，所以问题无法得到根治，以后还会再次发生，所谓”问题越多救火越多，救火越多问题越多”；
第三，缺乏量化管理手段
绝大部分企业中的部门以及员工，对于自身KPI以及相关数据是全身心投入的，但除此之外的数据就兴趣缺缺了。这样的工作习惯导致大量企业中的数据质量十分低下，一方面导致领导以及员工们无法通过数据或者报表掌握企业经营的真实情况，另一方面也使得领导们在进行决策时，难以依靠数据进行精准量化的决策，只能依靠经验，与第一点形成了完美闭环，“数据不准，依靠经验，依靠经验，数据更不准”。
供应链管理中的“现代工商业”
那么如果想要提高供应链管理水平，借助“现代工商业”的理念，就是要做好量化与标准化工作：
第一，问题处理标准化
对于一些日常性的，非关键的问题，应当形成标准化自动处理机制。计划人员发现问题后，判断问题范围，符合处理标准后，直接启动自动化处理流程，对相应的生产、销售、物流、采购等资源进行协调，从而对问题进行解决。避免大家频繁的因为一些日常工作问题进行开会沟通，浪费大量时间与人力；
第二，决策逻辑可量化
通过建立数据化决策管理机制，将数据引入决策流程中，通过流程倒逼数据质量的提升。从而增加领导们通过报表对企业经营现状的掌控力，另一方面也增加领导在进行决策时的量化决策依据。
尾声
迄今为止，随着第二次工业革命带来的现代工商业已发展数百年，商品的生产效率得到了长足的提升，建立了非常完善且标准的量化管理体系。但很多企业的供应链管理仍旧是处于上一时代的传统产物，其管理效率依旧是“传统手工业”水平，如何能够将“工商业”中的标准化、量化管理方式引入供应链管理，从而提升企业整体的管理效率，需要我们进一步的去探索与实践。
作者介绍
