壹、书接上回，前文概要
有效理论框架向我们揭示了一个似是而非，模棱两可的世界，让我们在充分利用经验发挥其最大效能的同时也要提防经验给我们带来的错觉从而导致不可挽回的损失。
贰、似曾相识，妄下定论
对于供应链管理者来说，我们经常需要在不同的行业，企业和职能等场景中切换角色，使用不同的管理理论框架来解决实际问题。我们必须对于一套理论和工具有非常本质的认识才能避免被有效理论框架的局限所误导，同时充分发挥现有框架最大的功能和效益。下面就从一个我亲身经历的案例说起吧。
客户A是一家有设计能力和自有品牌的耐用消费品小众行业的龙头企业，其大多数的产品都是出口海外，产品生命周期相对较长，但是量都不大。而且每年为了满足国外市场的差异化需求都会有70-80个新产品上市，每个产品至少有3-5年的生命周期。其找到我们的初衷也是想改善端到端供应链的运营情况，在其需求说明书中也说得非常清楚，希望通过缩短提前期，降低库存来实现总成本下降和订单交付率上升。
看到这一切您是不是觉得非常眼熟，对，您和我所在团队的顾问一样（其中不乏有20-30年工作经验的资深顾问，一个个都是削库存，降成本的高手），这个场景对于供应链专业人士来说太熟悉了。供应链优化无非就是降库存，减提前期，提高客户满意度，诸如此类云云。所以他们一个个争先恐后，投入战斗，甚至连最基本的现状评估都跳过，直接进入抓药开方的阶段。原本周期为半年的项目，恨不得在一个月之内就完成。
叁、风起于清平之末，创新来自细节关注
然而项目仅仅运行了不到两个月，客户高管就几次约见我们高层，要求暂停项目，更换项目经理和顾问。客户的主要抱怨来自于，顾问提的很多解决方案和行动计划都无法执行，和企业实际的业务状况不符。具体表现为刚刚上市的新产品X原先备的战略库存被削减了一半，导致在欧洲的需求突然增加的情况下，没有办法满足，最终失去了1 million欧元的订单；成熟产品Y承诺客户的的交付周期缩短，导致单位物流成本上升，以及订单满足率的下降；诸如此类的例子是比比皆是，罄竹难书。虽然不能说都与我方项目和顾问提出的解决方案相关，但是终究也是逃不了干系！
因此，当我带领新的顾问团队接受这个项目的时候，我们并没有急于发现问题和提出解决方案（以此来显示我们的高效和专业素养）。而是花了整整两周的时间，从每一个细节入手，无论是历史数据还是运营场所，都仔仔细细一个不拉地摸了个底。从一个全新的维度非常清晰地重塑了客户A的业务模式，运营细节和产品特性。甚至走访了50%以上的关键客户和战略供应商。最后得出的结论是要制定出一个拟合的，动态的，差异化的，符合产品生命周期的供应链解决方案。具体体现将产品按照生命周期，销售利润贡献，研发技术复杂度，三大维度，二十七个区块。针对每一个区块设计不同的，有差异化的，库存，提前期和满意度策略。在这些区块中，优化方案不一定都是降低库存，有时也会是适当增加库存以应对可预见的全球原料市场的潜在波动或者正好此产品处于新产品上市试错阶段，存在着潜在的爆发的可能。
肆、自我革命，服务客户
因为之前的项目方向上的偏差，导致整个项目延期了三个月。但是无论是客户还是我们都感到非常欣慰，因为最终实实在在地解决了问题，更重要的是，让我们各自都意识到在帮助企业咨询改善的时候，首先要突破自己的局限。否则客户只是被你的锤子硬打进木桩子里的钉子！
– 未完待续