简单而言，操作层次就是预测数据的直接编制层次，沟通层次则是用于与业务部门进行交流的层次，而展现层次则是预测被提交业务部门的最终呈现方式。比如，我们可以在月/产品类别/全国层次上编制了基准预测，人工判断预测或者使用统计模型预测，这个层次叫做操作层次。然后，你需要与销售区域总监进行沟通，这时你是否需要分解到月/产品类别/区域层次上？如果需要还可以分解到SKU/区域层次上。如果你需要和渠道经理进行沟通，是否需要分解到渠道层次上等等，你不能拿着全国数据和区域经理沟通吧。沟通完毕后你需要在他们的层次上进行调整，这个层次就是沟通层次，基于沟通角色的不同而不同。调整完成后，你是否需要将预测下发相关业务部门去驱动业务运作，你能将月/产品类别/全国的预测数据直接给制造部门吗？你起码要分解到月/产品/工厂，如果物流部门也需要你的数据，你就必须按周/产品/DC提供数据，这些层次叫做展现层次。
设计需求预测的操作层次—区域和渠道维度
区域和渠道是另两个重要选择维度。大部分公司不会选择到区域或渠道层次上进行预测，因为数据聚合度越高，处理的工作量也越小，而数据一旦被分配到渠道和区域层次上，则不仅数据离散，工作量也将增加。但是随着电商的风起云涌，现代通路与传统通路的市场特性差异越来越大，一些公司开始为电商设置独立部门，也开始尝试是否需要按不同的渠道去编制预测。这里有几个建议供参考：
渠道间特性差异是否足够显著
不同的渠道是否有专人管理，有可以对口沟通的市场和销售人员
需求预测部门是否有足够的人力资源按渠道管理
需求预测的渠道准确性是否对业务影响较大，也就是是否值得按渠道进行精细化管理
另外，我们不建议按DC来作为编制预测的维度，因为数据当中包含内部调拨数据，容易对销售流向的判断产生误导。因此，所有资源投入都要回归一个基本考量点，平衡业务影响度和管理成本。
设计需求预测的沟通层次
需求预测的沟通层次与操作层次的不同，不能完全说设计出来的。操作层次的选择的确涉及一些数学统计学背景，而沟通层次则是一个纯业务视角。与谁沟通就按谁的视角来定义，也就是与业务职能相对应。比如，有些公司希望按渠道去编制预测，但渠道是一个沟通层次吗？取决于是否有对应的渠道经理职能。如果你们公司有产品经理，则与他沟通则需要按产品维度或者其他他熟悉的技术视角，如幼龄段产品，成年段产品等等。如果需求预测经理需要获取其他部门的建议，则必须确定对应的沟通层次，以便建立共同的语言和视角。
设计需求预测的展现层次
在之前发表的《为何需要全职的预测管理团队？》中我们和大家分享了如何建立需求预测管理职能，其中提到需求预测管理中的两个重要职能，责任者和支持者。也就是需求预测是一个独立职能，但是它的工作需要支持者的直接参与，形成一个永久性的虚拟团队，所以这是一个跨部门的流程性职能。现在要告诉大家需求预测管理中还存在一个第三者：需求预测的使用者（Forecasting Consumer）。
使用者有什么特别意义？哪个计划没有使用者？但是需求预测的使用者的影响力还不小！很多客户会问，为何建议我们做6个月预测？为何要分解到周？为何需要按SKU/DC做预测？为何要提供金额预测？这么多为什么不是那个咨询顾问可以回答的，“谁用预测，决定了预测的最终输出形式”。也就是需求预测的使用者决定了需求预测最终的展现层次，期间粒度和期间跨度等。预测不是自娱自乐的，如果很准，但没有业务部门使用，它不产生任何价值，没有一个公司的经营指标里有“预测准确性”，它是一个过程指标。所以，使用者是它的衣食父母。如果就是用于驱动日常生产计划和采购计划，你的确可以只做3个月，并且按SKU/工厂输出即可。如果要用于调整产能资源，那6个月按品类输出即可。如果分销中心需要基于预测制定配送计划，那你要按SKU/DC/周输出，因为DC的出货频率往往是周。如果市场部要使用，那SKU对他们意义不大，他们需要按品类/月/区域。如果财务要使用你的预测，那12个月的预测还真是必不可少，可能也不需要到SKU，但需要按产品线提供收入预测。如果公司未来要扩建生产线和分销中心，那24个月~36个月的长期预测是必须的。所以，接下来我们详细分享一下到底哪些部门需要使用需求预测，需要怎样的需求预测。
