引言

在一次项目实施过程中，销售总经理提出一个问题，就是项目不能增加他们的工作量，不能将事情搞复杂。显而易见，他认为一切项目都将推动所谓精细化管理，精细化管理必定带来更大的工作量。这个逻辑看似非常正确，但是实则未必，有的复杂是为了简洁。比如供应链计划的复杂就是为了供应链执行的简单，也就是现在倡导的一次作对，而不是反复调整。计划的成本很低，但是纠错的成本很高。

01 现实：只有短期计划，执行与计划不分离

绝大多数公司眼里的计划就是短期执行计划，甚至计划与执行还没有分离。生产计划属于生产部，采购计划属于采购部，补货，调拨都是订单驱动。计划达成率永远100%，因为计划是跟着生产和采购这个指挥棒走，不是以销定产，而是以产定销，到了执行阶段，必须有什么生产什么。这有问题吗？在增长阶段没有问题，甚至计划也可以不需要。但是，当环境发生变化时，管理模式就需要重新思考。

02 理想：计划与执行必须分离

计划为何必须与执行分离？因为计划需要具有全局观，要从公司利益最大化出发，如果与执行放在一起，就无法做到公平公正。如果你认为计划就是算一个数，做几张表格，那的确无需分离。但是，如果计划的定位是以公司利益最大化为目标进行统筹规划，那计划必须是一个相对独立的部门，并与执行部门形成制衡，暴露问题，确保公司的安全运行。

03 理想：不仅要分离，分离的计划还要集成

所谓的计划与执行分离，主要是需求计划从销售端分离出来，生产计划从生产端分离出来，采购计划从采购端分离出来，补货调拨计划从物流端分离出来。分离出来的计划再重新集成在一起，因为分离的目的就是为了更好的做好全局规划。搭建承接的组织，完善绩效的牵引，重构计划的逻辑，优化计划的流程是集成供应链计划转型的关键任务。

04 理想：不仅要集成，集成的计划还要分层

大部分企业一旦完成了集成供应链计划体系的搭建后，还是主要关注执行层计划。当然，这个比分散的执行计划更进一步，起码在执行层进行了联动，但是仅仅执行层联动是远远不够的，特别是在新的商业环境下，长期被大家忽视的中长期计划愈发显得重要，这个关系有人形象地比喻为碗和锅的关系，你首先要锅里有，才能保证碗里有。提前的整体资源规划远比日常的执行计划更重要，前者解决资源瓶颈问题，后者只能解决生产和发货优先级的问题。

05 理想：计划体系外，有更重要的顶层设计

中长期和短期计划都属于日常运营的内容，但除此之外，还有更重要的顶层设计。比如供应链计划的定位问题，是被动服从还是主动担当。如果是主动担当型，则还涉及产销策略的涉及和计划模式的设计。产销策略是协同和联动的方向，分为中间的产品策略，前端的销售策略以及后端的供应策略，前中后必须相互呼应。而计划模式则是整个计划逻辑框架的搭建，是对策略的一种落地承接。这些定位，策略和模式又要比中长期计划重要的多，但是关注的企业极少，优化空间极大。

结语

因为（计划）复杂，所以（执行）简洁！恰恰因为这种强大复杂的供应链计划管理体系，使得执行变得更加高效和有序，响应成本更低。精于心，才能简于行。