起初，没有人在意这一场灾难，这不过是一场山火、一次旱灾、一个物种的灭绝、一座城市的消失，直到这场灾难和每个人息息相关。”——《流浪地球》
上面这段话，是电影《流浪地球》开篇的台词，他揭示了一个道理，万事万物都有着关联，在火灾发生的时候，如果我们选择视而不见，那么这把火终归会顺着看不见的因果链条，烧到我们每一个人。而对于我们这些供应链人来说，供应链就是一个庞大而复杂的关系网，任何一处隐患，最终都有可能影响整个供应链，而今天，我们就来谈谈一个通常不被人重视的因素——资源约束。
1、产能约束——气定神闲的其他部门与几乎退无可退的制造
之所以想要谈谈这个事情，起因是在于我们最近所接触的一个客户，在调研过程中，谈及产能时，制造以外的部门都表示“我们没有产能约束，因为我们都是外包的工厂，即使出现了产能瓶颈，通过让供应商增加产能，基本半个月就可以搞定，所以项目过程中可以不用考虑产能的约束。”但当访谈到制造部门时，他们却给出了另一幅图景，“由于公司计划的反复调整，产能需求飘忽不定，给供应商也带来了巨大的压力，很多大型供应商已经取消了与公司的合作，制造只能去找更多的小型供应商来进行服务，但由于公司对于成本的控制非常严格，这些外包供应商的利润也非常微薄，目前可以合作的供应商在逐年减少，不知道以后还能不能找到足够的供应商进行合作了。”
由以上事例我们可以看出，所有人都认为产能没有约束，只有直接接触产能准备的制造知道产能的问题在哪？我们相信制造一定已经多次反映过产能瓶颈的问题，但在整个公司都以交付为绝对导向的前提下，制造的这些反馈只会让人觉得他们在给自己找无法达成交付的借口，最终只能靠将压力转嫁给供应商的方式，勉强维持着表面的平衡。
2、在无约束的背后，我们要问一句，代价是什么？
在上一个示例中，其实我们已经了解到，公司为了应对未来的供应风险，已经开始进行自建工厂，虽然不一定是全部原因，但不得不由外包模式转为自建工厂的模式，也就是公司为了“产能无约束”这样的一个目标所付出的代价。
而面对别的客户，我们也同样遇到类似的问题。不重视供应商的资源约束，无节制的变更计划，最终导致与供应商间的信任全无，不仅使得供应商涨价，同时还丧失了供应商端的大部分弹性，订单几乎不允许变更，已生产的物料必须拿走，导致整体成本的大幅上升，影响了公司产品的竞争力。这也是他们为了心中的“资源无约束”所付出的代价。
那么，在这里就让我们仔细的思考一下，真的存在无约束的资源吗？为什么他们可以自称无约束？这些资源都不是天上掉下来的，为了实现所谓的“无约束”，他们又付出了哪些代价呢？对于产能而言，无约束的产能意味着大量预备的，可随时开工的产线，以及大量可以随时参与生产的工人。对于采购而言，无约束的原料则意味着供应商端的大量库存，以及可以随时切换的柔性产能。试问，这些冗余的产线、预备的人员、大量的库存、供应商的产能设备，他们的成本，我们真的能视而不见吗？
无约束的资源，就像是一个无节制垒起来的堤坝，我们无视成本的将堤坝不断垒高，却不愿意去主动控制一下上游变化莫测的水流，只觉天下太平，岁月静好。直到某一天堤坝已经长到了难以想象的高度，我们已经无法再负担筑坝的代价，才发现原来水流已经变得如此汹涌且致命，但已为时已晚。
3、正视约束才能更好的管理与打破约束
计划作为供应链的核心，资源约束是我们需要重点考虑的因素，但很多企业的管理者对于约束的认识并不科学，他们认为资源约束是后端供应为自己无法达成供应任务时所寻找的借口，我们已接触过数个有着此类想法的企业领导。他们秉持着一种，约束是用来突破的，执行部门的工作就是突破约束。亦或是我只要不承认有约束，那约束就不存在的思想，这些都不是一种客观看待约束的方式。
那么我们应该怎样认识约束呢？对于我们做计划的人而言，首先要做的是承认约束的存在，并尽可能的利用约束范围内的资源满足公司的需求，与此同时，我们要揭示出具体是哪一项约束限制了我们进一步的达成我们的供应目标，这项约束是否能够被突破，突破所付出的代价有多少，突破所带来的收益又能有多少，就算无法做到精确的测算，我们也能得知哪些代价我们可以承受，哪些代价是不必要的付出，这样才能保证公司或者供应商的资源不会遭到浪费，提升整个系统的效率，更好的实现良性发展。
4、承认约束才能更好的管理约束
约束不是问题，对约束视而不见的鸵鸟心态才是问题，供应链作为一个复杂的关系网，采购、物流、仓储、制造，每一个环节的资源都不是无中生有，有的只是一分代价一分资源的等价交换罢了。所以我们不应该追求各环节都实现“无约束”的目标，而是应该在充分的认识并掌握各环节约束之后，将他们调整到最佳的对接状态，每个环节的资源配置都既能满足需求，也不会有较多浪费，这才是一个高效的供应链体系应有的状态。
